【正文】 。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。 　　這些市場領(lǐng)導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當?shù)拇胧?。 　　 　　一般來說，當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領(lǐng)導地位的企業(yè)。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。 　　在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領(lǐng)導者。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。每當尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。 　　同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。 　　(3)擴大產(chǎn)品的使用量。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 　　 　　處于市場領(lǐng)導地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。 　　市場領(lǐng)導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。 　　市場領(lǐng)導者即使不發(fā)動進攻，至少也應(yīng)保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。堵 塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細分市場，“機會損失”可能更大。由于資源有限，領(lǐng)導者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。具體來說，有六種防御 策略可供市場領(lǐng)導者選擇： 　　(1)陣地防御(Position Defense)。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣?？?之，遭受攻擊的領(lǐng)導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側(cè)翼防御，遭到日 本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。 　　有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導者，每當它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以 此嚇退競爭者。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。當市場領(lǐng)導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。例 如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空 公 司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降 低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進攻者不得不停止進攻。運動防御要求領(lǐng)導者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。 　?、偈袌鰯U大化(Market Broadening)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?“能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業(yè)。 　?、谑袌龆嘟腔?Market Diversification)。例如，美國雷諾和菲利浦 (6)收縮防御(Contraction Defense)。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。美國的一項稱為“企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù) 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當于市場占有率低于10%者的3倍。例如，美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤 退。 　　但是，有些學者對該項研究提出不同意見。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關(guān)系曲線。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務(wù)細分市場，制訂專用于該 細分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率。 　　那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。 　　不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業(yè)的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。當市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不償失。有些營銷手段對提高市場占有率很有效，但卻未必能提高利潤。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。美國學者克 羅斯比(Crosby)認為：質(zhì)量是免費的，因為質(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務(wù)的開支等，這就節(jié)約了成本。 　?。ǘ┦袌鎏魬?zhàn)者戰(zhàn)略 　　在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。 　　 　　戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標。 　　(1)攻擊市場領(lǐng)導者。為取得進攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導者的弱點和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。 　　(2)攻擊與己規(guī)模相當者。 　　(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蠶食小塊市場而得來的。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方。正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。 　　進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。日本企業(yè)是實踐這一策略的典范。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。例如，德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商就是通過發(fā)掘一個尚未被美國汽車生產(chǎn)廠商重視 的細分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要，而獲得極大發(fā)展。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。 　　(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。進攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。日本精工表在國際 市場上就是采取這種策略。 　　(4)迂回進攻(Bypass Attack)。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。該 公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。 應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場 領(lǐng)導者地位的獲得是有代價的。 　　以上說明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領(lǐng)導者挑戰(zhàn)。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方 面贏得優(yōu)勢——如實現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領(lǐng)導者 ，而不愿對領(lǐng)導者貿(mào)然發(fā)動攻擊。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化 的 機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價格競爭，最終導致兩敗俱傷。這種效仿領(lǐng)導者為市場提供類似產(chǎn)品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場 占有率相對穩(wěn)定。市場跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭 取一定數(shù)量的新顧客；必須設(shè)法給自己的目標市場帶來某些特有的利益，如地點、服務(wù)、融 資等；還必須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。具體來說，跟 隨策略可分為以下三類： 　　(1)緊密跟隨(Following Closely)。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領(lǐng)導者的地位，就不會發(fā) 生直接沖突。 　　(2)有距離的跟隨(Following at a Distance)。這種跟隨者易被領(lǐng)導者接 受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導者，而在另一 些方面又自行其是。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。這些產(chǎn)品具有很大的 寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因 此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。這種有利的市場位置就稱為“利基(Niche )”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。一般來說，一個理想的利基具有以 下幾個特征： 　　。 　　。 　　，足以對抗競爭者。例如書店可以專門為愛好或研 究文學、經(jīng)濟、法律等的讀者服務(wù)。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠，鋁制品或鋁質(zhì)零部件。許多利基者專門為 大公司忽略的小規(guī)模顧客服務(wù)。如美國一些企業(yè)專門為西爾斯百 貨公司或通用汽車公司供貨。 　　，即只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如日本的YKK公司只生產(chǎn)拉鏈這一類產(chǎn)品 。 　　，即選擇在市場的底部(低質(zhì)低價)或頂部(高質(zhì)高價)開展業(yè)務(wù)。如美國一家銀行 專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。 市場利基者要承擔較大風險，因為利基本身可能會枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場利基 時，營銷者通常選擇兩個或兩個以上的利基，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。三、面對封閉市場的競爭戰(zhàn)略——大市場營銷戰(zhàn)略　?。ㄒ唬┐笫袌鰻I銷戰(zhàn)略的提出與大營銷的涵義 　　 　　我們知道，“市場營銷觀念”是50年代在買方條件下產(chǎn)生的。但是，隨著營銷實踐的發(fā)展，營銷者發(fā)現(xiàn)，近年來，在國際、國內(nèi)市場營銷中，面臨著許 多國家貿(mào)易保護主義的威脅，及國內(nèi)地方保護主義的制約，形成了許多壁壘較高的市場，即 受到保護的市場或封閉市場。然 而在貿(mào)易保護主義日益盛行的今天，僅采用四大營銷組合策略，面對被動的企業(yè)外部環(huán)境， 已不 足以打開封閉的市場，還必須采取一些特殊技巧去積極影響外部環(huán)境。這些技巧不僅包括產(chǎn)品、價格、分銷及促銷四大營銷策略，還包括政治權(quán)力 和公共關(guān)系， 這種策略思想稱為大市場營銷?？铺乩沼?984 年在西北大學凱洛格管理學院提出的，他說：“我像伽利略一樣，準備放棄過去的看法。” 　　 　　一般而言，當市場達到成熟階段時，它會有一批固定的供應(yīng)者、競爭者、經(jīng)銷商和顧客。這個既得利益集團往往可以得到政府立法部門、勞工組織、銀行及其他組織機構(gòu)的支 持。所謂封閉型市場是指在這種市場上，現(xiàn)有的參與 者和批準者設(shè)置了種種障礙，使得那些能夠提供類似的甚至更好的產(chǎn)品和勞務(wù)的公司難以進 入，無法經(jīng)營。 　　這種封閉型市場隨著國際市場競爭日益激烈，許多國家的政府干預加強以及因此而導致的貿(mào) 易保護主義的抬頭而日漸普遍。外國公司在進入日本市場時，不僅會遇到高關(guān)稅，而且難以招聘到良好的日本經(jīng)銷商 而進入當?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，甚至當外國公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)惠價格時也是如此。例如，法國已采取了一系列官方和非官方的措施來限制日本小汽車和家用電器 的進口數(shù)量。這些日本貨物被長期堆放在海關(guān)，使日本的進入計劃受到極大的打擊。 采取容易的方法時要作出許多讓步，以至使公司在進入市場后幾乎無利可圖。完成這一任務(wù)需要具有特殊的技巧，對于只經(jīng)過一般性 培訓并取得一般性經(jīng)驗的大多數(shù)營銷人員來說，是不具備這些特殊技巧的。但是，進入市場的主要 障礙并非都來自顧客和最終用戶，當大門封住了進入市場的通路時，公司首先要做的是砸開 大門，或至少找到鑰匙打開大門，才能有機會將商品送到潛在顧客手里。因為這 些人往往扮演著“守門人”的角色，它們會單獨或者聯(lián)合起來阻止企業(yè)進入市場。 　　那么，這種為進入封閉型市場而必須具備的特殊技巧和戰(zhàn)略是什么呢?這就是美國學者菲利 浦他認為，在實行貿(mào)易保護的條件下，企業(yè)的市 場營銷戰(zhàn)略除了傳統(tǒng)的4Ps之外，還必須加上兩個P，即“政治權(quán)力”(Political Power)和 “公共關(guān)系”(Public Relations)。 　?。ǘ┐笫袌鰻I銷與市場營銷的比較 　　以上我們知道，大市場營銷不同于傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略。 　　 　　在常規(guī)市場營銷下，對某一產(chǎn)品來說，市場已經(jīng)存在，消費者了解這種產(chǎn)品，只是在不同品 牌和不同供應(yīng)商之間作選擇。但與此不同的是，大市場營銷者首先面 臨的問題是如何打進市場，如果產(chǎn)品是新產(chǎn)品，他們還必須通過宣傳教育啟發(fā)消費者新的需 求和改變消費習慣。 　　 　　常規(guī)的市場營銷者要與下述有關(guān)方面打交道：顧客、經(jīng)銷人、商人、廣告代理商、市場調(diào)研 公司等。各方面都有自己的利益，公司必須爭取各方面的支持，至少使他們不至 于阻擋，由此可見，大市場營銷較之一般市場營銷，要涉及到更多方面的市場營銷問題。 　　(1)權(quán)力 　　大市場營銷者為了進入某一市場并開展經(jīng)營活動，必須經(jīng)常地得到具有影響力的 企業(yè)高級職員、立法部門和政府官員