【正文】 理 528 休假的安排是否適宜 參考資料：有關勤務管理的規(guī)定 53 規(guī)律 531 有關人員的行動規(guī)則是否有明文規(guī)定 532 員工規(guī)則是否熟悉 533 各級干部能否以身作則 參考資料：獎懲規(guī)定、調(diào)查流程 6. 工資報酬 61 工資報酬 611 各種待遇、津貼構成比率是否適當 612 體系是否公平、明了 62 基本薪金 621 是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模 622 有無考慮到職務、能力、效率因素 623 構造是否公正、明了 624 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況 625 是否考慮物價因素 參考資料：工資制度、有關統(tǒng)計資料 63 各種津貼 631 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜 632 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜 64 提薪制度 641 定期提薪是否合適？ 642 升職等辦法是否合理 643 是否曾對制度的合理性與運用效果作評定 參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關升職等規(guī)定 65 獎金制度 651 獎金的來源如何確定 人力資源診斷 652 分配方法是否公正 參考資料：工資規(guī)定、獎金考核辦法、人力資源考核制度 66 補償制度 661 對公傷補償?shù)膶嵤顩r如何 662 對傷病補償實施如何 663 休假時工資給付標準如何 664 補償制度實施是否合理 參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險醫(yī)療規(guī)定 67 退休金制度 671 制度內(nèi)容是否合理 672 執(zhí)行是否適宜 673 有無研究年金事宜 參考資料：退休制度及有關記錄 7. 員工福利 71 保險 711 辦理手續(xù)是否有效率 712 員工的受益程度是否高 參考資料：有關保險規(guī)定、記錄 72 福利活動 721 宿舍與住房設施是否合理 722 伙食內(nèi)容與設施是否適宜 723 其他福利設施是否適宜 參考資料：福利制度及支出記錄 73 文化體育 731 文化體育娛樂活動是否有計劃性 732 員工參加率是否高 733 各種設施的經(jīng)營是否適宜 參考資料：各種有關規(guī)定 8. 安全衛(wèi)生 81 安全管理 811 是否有計劃的實行安全管理 812 管理組織是否適宜 813 安全設施是否健全 814 有無推行安全教育 815 預防火災與消防體制的訓練如何 參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄 82 衛(wèi)生管理 821 管理計劃是否適宜 822 對工作環(huán)境是否考慮 823 定期檢查衛(wèi)生工作進行如何 824 對工作特有傷病是否充分防治 825 醫(yī)療設施是否健全 參考資料：有關衛(wèi)生管理的規(guī)定 9. 教育訓練 91 新進員工教育 911 內(nèi)容與期間是否適宜 912 效果有否提高 913 企業(yè)外教育訓練處理是否適宜 參考資料：新進員工教育訓練規(guī)定、培訓制度、培訓記錄 92 再訓練 人力資源診斷 921 再教育訓練的方法與期間是否適宜 922 效果有無提高 923 監(jiān)督人員培訓是否適宜 參考資料：再教育訓練規(guī)定、升級規(guī)定 10. 傳播活動 101 意見交流 1011 意見交流的機會是否充分 1012 與干部的接觸是否充分 1013 能否活用提案制度 1014 能否活用人力資源協(xié)商制度 參考資料：會議規(guī)定、會議狀況、民主制度 102 公司方針傳達 1021 對內(nèi)刊物是否被活用 1022 能否借公告、廣告作充分說明 1023 對家庭傳播活動是否充分 1024 對傳播活動效果是否作評估 11. 人際關系 111 人情處理 1111 規(guī)定與程序是否明文 1112 是否被活用 1113 效果有無提高 112 精神關懷 1121 干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛 1122 與業(yè)務外人員接觸是否充分 1123 對員工關心是否充分 1124 能否充分了解員工家庭與環(huán)境 參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序 12. 上下關系與民主建設 121 認識 1211 經(jīng)營者能否重視良好的關系 1212 工會的作用如何 1213 管理者與被管理者之間關系是否協(xié)調(diào) 1214 雙方是否了解有關政策規(guī)定 122 糾紛處理 1221 和平交涉和意見交流委員會是否有作用 1222 交涉途徑是否有效 參考資料：過去糾紛處理記錄 組織溫度調(diào)查表 。 。 ，對組織會有好處。 。 “關鍵人物”一點都不清楚。 。 。 。 。 ，生產(chǎn)效率愈高。 。 。 。有的當它是一回事，有的不當它是一回事。 ，就會增加成功的機會。 。 ，而評判又是另外一回事。 。 。 —工作努力但報酬不足。 ，每個人只顧自己而不管組織的利益。 。 。 ，而無法直接處理每一件事。 ，因此他認為別人也必須跟他一樣。 ，好像有比較先進的觀念。 ，唯一的理由是要替股東賺錢。 。 ，這引起大家憤憤不平。 。 ，經(jīng)理人員并不會全心全意地幫助組織。 ，因為常常是沒有結果的。 ，因為牽涉的因素太多。 。 ，要么一做做兩次。 ，便可以使生產(chǎn)增加。 ，而這個組織的步調(diào)卻不夠快。 。 。 。 ，因為沒有比較的數(shù)字可供參考。 ，所以也就不專注了。 ，以致產(chǎn)生破壞性的影響。 。 。 ，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。 ，便可以更好地改進產(chǎn)品的質(zhì)量。 。 。 。 ，每個經(jīng)理根據(jù)自己認為最好的方法去選擇。 ，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。 ，并不開放和坦誠。 人力資源診斷 。 ，其實幾個月前就該做了。 咨詢顧問業(yè)務素質(zhì)要求 一、咨詢工作的專業(yè)知識。 二、調(diào)查和解決問題的技法。 三、思想交流和改革。 四、管理理論和實踐。 人力資源診斷 市場營銷咨詢程序 人力資源方針和人力資源管理組織 診斷要點 一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。另外，有必要將企業(yè)目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。 十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。 十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 二十一、對職員取得股份是否有限制?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓，促進從業(yè)人員素質(zhì)的提高。 二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。 四、對評定人員是否進行了教育。 能力開發(fā)和教育訓練診斷要點 　　能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。 二、有無教育訓練計劃，實施情況如何。 四、教育訓練與人員晉升是否做到有機結合。 六、培育部屬態(tài)度診斷說明。 ，認真地、專心地、積極地培育部屬。應多費心于策動部屬。 ，就不會造成空洞化。 。各診斷要點分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。 二、工資體系診斷 工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。 三、基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： ，它在工資總額中占的比重如何； ； ，與基本工資的關系如何； ； 、提薪的基準是否明確； 。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。獎金診斷的要點是： 、人力資源方針的關系如何； ； ； 。其診斷要點是： 一、是否有明確的工作目標 ； ； ； ； ，能否根據(jù)情況的變化及時進行調(diào)整； 。 三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 ，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 、不快和困難； ，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。鑒于在計劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 四、請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 人力資源診斷 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。如果你曾經(jīng)當過老板，你會知道面試時會出現(xiàn)一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。 　　關鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應試人是否勝任擬聘職位，你應該直截了當?shù)貑柲男┡c勝任工作有關的各項要求。 二、晉升管理的主要問題 　　晉升管理采用年功主義的方式有其好處。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。企業(yè)應如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （1）職務崗位的不足?？墒?，在穩(wěn)定成長時期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴大，與高年齡化相聯(lián)的職務崗位的不足問題也日益深刻化。 （2）管理職務要求的能力、作用的變化。如何對策已成為當務之急。 三、 領導的錯誤 (一)以貌取人 　　從前有句名言，叫做“士為知己者死”。如果領導缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽從呼喚。 　　從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。 (二)反理性的世俗偏見 　　實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。現(xiàn)實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步和發(fā)展。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。 第二，究錯與舉功。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點能轉化，錯誤能改正。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。在美國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。他們行為表現(xiàn)如下： （1）偏袒某部屬。 （3）夸示其權威。由于知識與行為的差距，導致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。 （2）責任感很強。 　　這樣的管理人員，當然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。從工作場所的實際表現(xiàn)看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精銳型人才。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。此一類型的不良管理人員，其特征為： （1）對某一件事是非的判斷基準，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （3）對制度設置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。比方說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家。”部屬一聽，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙。這就使部屬難得的周末、假日，一下