【正文】 ”當(dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。”或者說：“周末，我們家要大掃除。 　　例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。 （2）某一件事即使很有實(shí)用的價(jià)值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。因?yàn)橐磺卸家勒找?guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。 　　將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。但是，此類堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。 （3）事事以身作則。 （1）了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實(shí)現(xiàn)而孜孜努力。 （4）采取高壓態(tài)度。 （2）若無其事地破壞規(guī)則。 　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。 (三)不良領(lǐng)導(dǎo)畫像 （頭目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思。 第三，重年老，輕年輕。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當(dāng)然不會有錯。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費(fèi)時間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。 　　在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請制等任命方式。在快速成長時期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。 　　晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。反其道而行之，只好法庭上見。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （2）應(yīng)試人的出生地； （3）應(yīng)試人的性別； （4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （5）應(yīng)試人的宗教信仰； （6）應(yīng)試人有無犯罪記錄； （7）應(yīng)試人身高、體重； （8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （9）應(yīng)試人的不方便之處。 　　面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。美國惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。 　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。 一、可笑的面試 　　很有必要專門來討論面試不要做什么。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來？ 三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，而同時又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計(jì)劃時，一般的公司都有一個長期計(jì)劃工作中心參謀部。 二、情報(bào)交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 。 人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 　　 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。 人力資源診斷 四、獎金診斷 　　發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。其診斷要點(diǎn)是： ，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； ，有無改善工資管理的愿望； ，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： ，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ 。 工資診斷要點(diǎn) 　　 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 。 。 五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適。 三、教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合。其診斷要點(diǎn)是： 一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 五、人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。 三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。其診斷要點(diǎn)是： 一、人力資源記錄是否完整。 人力資源考核診斷要點(diǎn) 　　力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。 二十、有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出 四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？ 五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？ 六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整？ 十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 二、對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。 、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 ，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報(bào)告； 。主要包括： ； ，鑒別問題； ； ，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實(shí)的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細(xì)辦法； 、管理體制； ，培訓(xùn)受咨詢企業(yè)的人員； 。主要包括： 、目的和歷史； 、職責(zé)、組織和管理； ，有關(guān)咨詢的術(shù)語； ； ； ； ； 。 。 。 。 。 “不滿的員工”所付的代價(jià)。 。 。 ，但他們似乎心不在此。 ，大家不滿意。 ，并不是需要用時就有。 ，這個組織容易選出適當(dāng)可用的人才。 。 。 “破壞現(xiàn)狀”。 。 ，有些卻過少。 。 ，卻替競爭的組織工作。 ，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。 。 。 。 。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 ，組織并沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表現(xiàn)。 。 ，并不歡迎別人干涉。 。 。 。 。 。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 ，來接替未來的位置。 。 。 。 ，需要趕上時代。 ，使這里的員工常辭職。 。 。 ，所以大家都不在乎改進(jìn)。 。 。 。 。 。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 。因此，人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。 人力資源診斷工作準(zhǔn)則 一、要明確。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 　　調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。對調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。 三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。 （3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時舉行診斷報(bào)告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步： （1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時可采用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。 二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng) 　　正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序： 。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。 ：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。 人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn) 一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn) 　　預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 六、人際關(guān)系診斷。 五、人員調(diào)配、任用診斷。 ：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致； ②是否能吸引人才、調(diào)動員工積極性；③存在的問題。 四、工資診斷。 人力資源診斷 三、人才教育培訓(xùn)診斷。 二、人力資源考核診斷。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點(diǎn) 　　 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。