【正文】 ”當然，部屬之中也有馬屁精、巴結蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停?！被蛘哒f：“周末，我們家要大掃除。 　　例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然。 （2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。因為一切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。 　　將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。但是，此類堪做模范型、理想型、標準規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。 （3）事事以身作則。 （1）了解公司的經營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。 （4）采取高壓態(tài)度。 （2）若無其事地破壞規(guī)則。 　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。 (三)不良領導畫像 （頭目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領”、“老板”等等的意思。 第三，重年老，輕年輕。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當然不會有錯。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。應該承認，環(huán)境造就人。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經理、淺井孝二副總經理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。從戰(zhàn)前就經營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經僵化。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當的崗位上，這是領導的首要任務。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。隨著技術革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發(fā)生變化。 　　在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位。 　　晉升管理的關鍵是調動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進的能力?？墒牵@種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。反其道而行之，只好法庭上見。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （1）應試人的種族或皮膚顏色； （2）應試人的出生地； （3）應試人的性別； （4）應試人的婚姻狀況； （5）應試人的宗教信仰； （6）應試人有無犯罪記錄； （7）應試人身高、體重； （8）應試人負債情況； （9）應試人的不方便之處。 　　面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。 　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。 一、可笑的面試 　　很有必要專門來討論面試不要做什么。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？ 三、良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。 計劃功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，而同時又能應付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況； 。 人際關系診斷要點 　　 人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。 人力資源診斷 四、獎金診斷 　　發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。其診斷要點是： ，與企業(yè)的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調動從業(yè)人員的積極性； ，有無改善工資管理的愿望； ，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。工資總額診斷，就是根據企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： ，是參照同行業(yè)平均水平決定的，還是根據本企業(yè)平均水平決定的？ ，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ 。 工資診斷要點 　　 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 。 。 五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。 三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調動有機結合。其診斷要點是： 一、能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的。 五、人力資源考核的間隔時間是否適當。 三、人力資源考核的方法是否適當。其診斷要點是： 一、人力資源記錄是否完整。 人力資源考核診斷要點 　　力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據。 二十、有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。 十八、一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應計算出采用的建議所占的比例。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出 四、是否謀求加快事務處理的速度？ 五、是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作？ 六、單據、轉賬、報表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經常研究事務工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當的檢查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調整？ 十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 二、對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調查。 、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 ，企業(yè)內思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告； 。主要包括： ； ，鑒別問題； ； ，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細辦法； 、管理體制； ，培訓受咨詢企業(yè)的人員； 。主要包括： 、目的和歷史； 、職責、組織和管理； ，有關咨詢的術語； ； ； ； ； 。 。 。 。 。 “不滿的員工”所付的代價。 。 。 ，但他們似乎心不在此。 ，大家不滿意。 ，并不是需要用時就有。 ，這個組織容易選出適當可用的人才。 。 。 “破壞現(xiàn)狀”。 。 ，有些卻過少。 。 ，卻替競爭的組織工作。 ，并沒有轉移到其他部門。 。 。 。 。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 ，組織并沒有適當的方法來獎賞特別努力的表現(xiàn)。 。 ，并不歡迎別人干涉。 。 。 。 。 。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 ，來接替未來的位置。 。 。 。 ，需要趕上時代。 ，使這里的員工常辭職。 。 。 ，所以大家都不在乎改進。 。 。 。 。 。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 。因此，人力資源診斷報告書的提出應把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 三、人力資源診斷應與培訓工作結合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。 人力資源診斷工作準則 一、要明確。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數據或數據抽樣、然后分析這些數據并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。 　　調查問卷法可用來診斷企業(yè)運營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。對調查結果加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施員工也易于接受。 三、調查問卷法：調查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設計問卷了解企業(yè)員工的意愿。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數人進行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念并對組織運轉狀況有較準確的認識。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內走動，進行現(xiàn)場觀察，仔細調查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。 （3）匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。這一階段是根據歸納出的詳細調查結果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經過如下幾步： （1）診斷人員協(xié)商，對各人調查分析結果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作協(xié)商。根據人力資源工作的主要職責分類別、有重點地調查分析，此時可采用人力資源工作運作分析，事務、程序分析或依據有關報表進行統(tǒng)計分析等方法。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領導人和其他有關人員面談獲取信息。 二、正式診斷的實施要領 　　正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調查和集中協(xié)調，一般經過如下順序： 。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務市場狀況等有關信息。 ：即確定診斷小組的成員，一般根據受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經理共同組成。 人力資源診斷的實施要點 一、預備診斷的實施要點 　　預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 六、人際關系診斷。 五、人員調配、任用診斷。 ：包括①工資制度是否與企業(yè)經營方針、生產性質相一致； ②是否能吸引人才、調動員工積極性；③存在的問題。 四、工資診斷。 人力資源診斷 三、人才教育培訓診斷。 二、人力資源考核診斷。人力資源診斷的內容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。 經典制度 人力資源診斷要點 　　 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估、分析人力資源工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到“人” 與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。