【正文】 　　例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然。但是，此類堪做模范型、理想型、標準規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。 （2）若無其事地破壞規(guī)則。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當然不會有錯。應該承認，環(huán)境造就人。從戰(zhàn)前就經營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經僵化。隨著技術革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發(fā)生變化?？墒牵@種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。 計劃功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，而同時又能應付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 人力資源診斷 四、獎金診斷 　　發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。 三、人力資源考核的方法是否適當。 十八、一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應計算出采用的建議所占的比例。 ，企業(yè)內思想交流和改革方面的發(fā)現； ，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告； 。 。 。 ，并不是需要用時就有。 “破壞現狀”。 ，卻替競爭的組織工作。 。 。 ，并不歡迎別人干涉。 。 。 。 。 。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 三、人力資源診斷應與培訓工作結合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。 三、調查問卷法：調查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設計問卷了解企業(yè)員工的意愿。 （3）匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。 二、正式診斷的實施要領 　　正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調查和集中協調，一般經過如下順序： 。 六、人際關系診斷。 人力資源診斷 三、人才教育培訓診斷。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。 (2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。人力資源管理診斷多采取如下方法： 一、調查問卷法 　　調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。 積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務時，即使上司沒有指標，自己也能主動地 思考與行動 執(zhí)行任務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執(zhí)行上 職責履行診斷表 審查欄(在對應欄內填“O”) 　　未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責履行業(yè)績，如下表所示： 職責履行診斷表 未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展 部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐 部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做 部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄(在對應欄內填“O”） 　　為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現 為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場 根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現在臉上若上司要你轉達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 　　診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 　　為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現 　　為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法 　　交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項 別人所說的內容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現在臉上 宣傳激勵診斷表 審查欄(在對應欄內填“O”) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預定計劃完成時，不是一味地責備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應給予適當的援助 要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵 在問題解決的方式、技術以及其他重要事項方面給予部屬任何指導 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決 　　讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作 案例八：宣傳激勵診斷 診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來? （3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。 五、人際關系診斷 　　人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。 　　企業(yè)的素質，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。 其診斷要點分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當。之所以會導致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。 ②本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。 （3）企業(yè)掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應予指出 （4）是否謀求加快事務處理的速度? （5）是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作? （6）單據、轉賬、報表種類是否齊全? （7）文件整理工作是否順利? （8）是否經常研究事務工作手續(xù)? （9）更正錯誤工作情況是否多? （10）是否作了適當的檢查? （11）有無消除違法行為的安排? （12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化? （13）是否對工作的繁簡作了調整? （14）必要的資料、機器、儀器是否齊全? （15）環(huán)境是否良好? （16）有無提案制度?如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 人力資源診斷 第二章 人力資源管理診斷的基本內容 　　人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關系診斷等。 　　搜集和整理現行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。調查問卷要根據專題進行設計，切忌勉強套用 　　了解和掌握同行業(yè)的勞動生產率水平、人員結構狀況、行業(yè)內享有較高知名度的人物及其成長過程。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是： （1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產生事情的能力這兩方面來考慮。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。為了不斷提高企業(yè)的素質和增強競爭能力，企業(yè)經營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓工作，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。 ③有信心啟發(fā)部屬的意愿。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。 （三）基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： （1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關系如何； （4）基本工資的構成方法與企業(yè)性質是否相符合； （5）晉升、提薪的基準是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當。也許某某人性格中確有利于經商的特質，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。 （三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 領導魅力診斷表 序 號 項 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動 　　管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 　　對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 　　發(fā)生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。診斷的內容如下表所示。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。 (5)問卷回收率必須達到一定比例。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領域之一，其診斷要點為： ，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿；③是否考慮了人工費用的支付能力限度。 預備診斷包括如下操作： ：預備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以使企業(yè)人力資源部門有關工作人員正確填寫。 人力資源診斷 。一個富有經驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關人力資源工作狀況的感性認識。經驗表明，人們對他們能影響的決定會支持，反之則不然。 以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產經營的性質和管理風格有密切聯系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上