【正文】 ”部屬一聽，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙。 （3）對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。 　　這樣的管理人員，當然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。由于知識與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。他們行為表現(xiàn)如下： （1）偏袒某部屬。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。 (二)反理性的世俗偏見 　　實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。 　　從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯誤 (一)以貌取人 　　從前有句名言，叫做“士為知己者死”。 （2）管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （1）職務(wù)崗位的不足。 二、晉升管理的主要問題 　　晉升管理采用年功主義的方式有其好處。比如說，盡管你可以問應(yīng)試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。比如，接受應(yīng)試者的邀請赴約就不太合適。鑒于在計劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 四、請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 人力資源診斷 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 ，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 、不快和困難； ，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。獎金診斷的要點是： 、人力資源方針的關(guān)系如何； ； ； 。 三、基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： ，它在工資總額中占的比重如何； ； ，與基本工資的關(guān)系如何； ； 、提薪的基準是否明確； 。各診斷要點分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。 ，就不會造成空洞化。 ，認真地、專心地、積極地培育部屬。 四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機結(jié)合。 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點 　　能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。 二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。 二十一、對職員取得股份是否有限制。 十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。 人力資源診斷 市場營銷咨詢程序 人力資源方針和人力資源管理組織 診斷要點 一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 三、思想交流和改革。 咨詢顧問業(yè)務(wù)素質(zhì)要求 一、咨詢工作的專業(yè)知識。 人力資源診斷 。 ，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。 。 。 ，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。 。 ，所以也就不專注了。 。 。 ，便可以使生產(chǎn)增加。 。 ，因為常常是沒有結(jié)果的。 。 。 ，好像有比較先進的觀念。 ，而無法直接處理每一件事。 。 —工作努力但報酬不足。 。 。有的當它是一回事，有的不當它是一回事。 。 ，生產(chǎn)效率愈高。 。 。 。 。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的混亂。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項基礎(chǔ)活動中，與財務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切，因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認識企業(yè)人力資源工作中存在的實質(zhì)問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。 以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。 五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定會支持，反之則不然。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一個很有效的方法。一個富有經(jīng)驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認識。 （2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方案，也同時補充、修改方案的不完整部分。 人力資源診斷 。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機構(gòu)、人力資源制度及運作全套規(guī)程等原始資料。 預(yù)備診斷包括如下操作： ：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設(shè)計標準格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。其診斷要點為： ； 、評價； ，人適其職； ； 。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點為： ，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿；③是否考慮了人工費用的支付能力限度。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點為： 有無完整的考核制度和嚴格的考核規(guī)程； 、實事求是； 、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象； 、是否被有效運用。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 人力資源診斷 表31（此處圖略） 經(jīng)理廠長基本素質(zhì)調(diào)查表 基 本 素 質(zhì) 打 分 權(quán) 重 1 事業(yè)心 2 紀律性 3 原則性 4 求實精神 5 競爭 6 廉潔 7 民主作風 8 服務(wù)態(tài)度 9 自知 10 堅韌性 11 馬列知識 12 管理知識 13 知識面 14 自學能力 15 專業(yè)水平 16 綜合能力 17 書面表達能力 18 口頭表達能力 19 謀略 20 決斷 21 指揮 22 應(yīng)變 23 創(chuàng)新 24 任賢 25 交往 26 勸說 27 協(xié)調(diào) 28 工作效率 29 工作實績 30 群眾威信 三、面談?wù){(diào)查法 　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。 (5)問卷回收率必須達到一定比例。問卷調(diào)查中必須注意如下6點： (1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。 人力資源診斷 第三章 人力資源診斷方法 　　由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點略有不同。診斷的內(nèi)容如下表所示。 ②任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動地、計劃性地持續(xù)完成。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 序 號 項 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動 　　管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 　　對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 　　發(fā)生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。 （三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。獎金診斷的要點是： （1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何； （2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點是否相符； （3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當； （4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。 （三）基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： （1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （5）晉升、提薪的基準是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當。 四、工資診斷 　　工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。 ④認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。 ③有信心啟發(fā)部屬的意愿。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進從業(yè)人員素質(zhì)的提高。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是： （1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機構(gòu)人事制度及運作全套規(guī)程等原始資料。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進行設(shè)計，切忌勉強套用 　　了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。 接受診斷企業(yè)要提供以下18項資料： (1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況； (2)組織機構(gòu)及職權(quán)范圍； (3)勞動紀律和出勤情況； (4)過去一年的生產(chǎn)情況； (5)各類人員的變動情況； (6)工資和獎金的情況； (7)離職、退休制度及其執(zhí)行情況； (8)作業(yè)規(guī)則的實施情況； (9)人事考核和能力評價的方法； (10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況； (11)教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷 (12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況； (13)部門之間、人員之間的情報交流情況； (14)福利保健設(shè)施及利用狀況； (15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況； (16)人際關(guān)系狀況； (17)從業(yè)人員的工作熱情； (18)近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。可見，人力資源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。 　　搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。 　　了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)