【正文】 除總部其他部門的工作因素或特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。六、配送商品的銷售率指標門店的商品結構、布局與陳列量都是由商品部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不合理。如銷售較差，則需與供應商做進一步探討。在門店中有的商品周轉率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不合理損失就很大。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。八、新商品引進率指標為了保證公司各門店的競爭力，必須在商品經(jīng)營結構上進行調(diào)整和創(chuàng)新。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達60－70％。如年引進新商品比率為60％。 因此必須嚴格執(zhí)行新商品引進率指標，以經(jīng)常給顧客帶來新鮮感，并在新產(chǎn)品中創(chuàng)造較高的利潤。一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10％左右，即每月低1％左右。因此，在競爭激烈的地區(qū)，通道利潤已成為一些連鎖超市的主要利潤來源。但通道利潤不能超過一定的限度，過高的通道利潤指標會損害與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，偏離了經(jīng)營的正確方向?！　〉谌? 供應商管理 第一節(jié) 優(yōu)秀供應商的選擇及評估 供應商與公司的關系是相互依存的關系，沒有供應商及供應商的支持，公司的一切銷售業(yè)務都無從談起。 選擇優(yōu)秀供應商應從以下八個方面評估：　一、供應商的企業(yè)背景　該企業(yè)的運作是否合法、規(guī)范?　該企業(yè)的領導人是否優(yōu)秀?　該企業(yè)的管理層是否高效能干?　該企業(yè)的員工是否穩(wěn)定?　該企業(yè)的管理是否規(guī)范?　　二、供應商所提供的價格　是否是市場最低價?　是否在大批量銷售的前提下能夠讓利?　　三、付款條件　是否能接受我方提出的付款條件并能積極配合?　四、送貨能力　是否能準時送貨?　是否能按量送貨?　是否有足夠的運輸條件送貨?　　五、合作性　長期合作是否融洽?　突發(fā)事件的處理是否配合?　臨時顧客的大量訂單是否能夠滿足?　顧客投訴的及時處理?！　? 一、對供應商業(yè)務方面的管理規(guī)定　　門店的主要功能是供給消費者生活用品，滿足其生活之需，因此商品的周轉速度快，為了保證商品的充分供應，就必須要求供應商供貨準時。這就要對供應商在商品的配送方式、配送時間、地點和送貨次數(shù)等方面作出規(guī)定，并在確定采購時就與供應商訂立協(xié)議，明確規(guī)定供應商違反規(guī)定所負的責任。為此對供應商應作出缺貨的制約規(guī)定，如缺貨率不得超過 5％，超過規(guī)定廠商要作出補償?shù)?，這種規(guī)定要與廠商訂立的協(xié)議為執(zhí)行的依據(jù)。因此在確定采購時要對廠商作出商品質(zhì)量的有關規(guī)定。　　供應商的供應價格如果總是變化，這對超市經(jīng)營是十分不利的，一般要求供應商的供貨價格在一個相當?shù)臅r間內(nèi)保持穩(wěn)定，如果由于生產(chǎn)成本，市場變化等因素價格必須要作出調(diào)整，必須規(guī)定廠商在價格調(diào)整時有一定的程序?！　∩唐返牟少彛M貨方支付給廠商貨款的天數(shù)是一種公認的交易條件，但也必須對支付貸款給廠商的方式作出規(guī)定?！? 二、對供應商資料的管理規(guī)定　 對供應商的資料管理，是商品部采購業(yè)務管理的重要環(huán)節(jié)。供應商按供應性質(zhì)分類可分為：生產(chǎn)供應商、代理供應商、批發(fā)供應商；按區(qū)域分類可分為：全國性供應商、區(qū)域性供應商、當?shù)毓?；按品牌分類可分為：知名品牌供應商、一般品牌供應商、自有品牌供應商等? 供應商的基本資料包括供應商的名稱、住所、負責人、業(yè)務聯(lián)系人、電話、傳真、郵編、營業(yè)執(zhí)照登記號、稅號、開戶行、開戶賬號、供應商品的種類、商標注冊證、蓋有公章的報價表、年銷售額等；如果是代理商，還應提供相關的代理證及授權書。供應商應填寫供應商登記表，以便統(tǒng)一管理。特別要注意的是，臺帳除了記錄供應商供貨給本公司的以上商品資料，最好也能記錄供貨給其他公司、尤其是主要競爭對手的商品資料；　　對每一家供應商供應給本公司的所有商品的銷售實績逐月作出統(tǒng)計，包括金額、數(shù)量和毛利額，以此作為判定該供應商供貨優(yōu)劣的依據(jù)，作為以后訂貨談判的討價籌碼；　　對供應商的商譽也必須作出調(diào)查并建立檔案；　　對供應商的優(yōu)劣要作出鑒定和評價，以便對其進行分類管理（可用ABCD四級分類法）。 第三節(jié) 與供應商談判的內(nèi)容 　　一、采購業(yè)務談判的依據(jù)　　采購同供應商進行談判的依據(jù)是公司制定的商品采購計劃、商品促銷計劃以及供應商文件。該計劃包括商品大分類、中分類、小分類(不制定單品計劃指標)等各類別的總量目標及比例結構(如銷售額及其比重、毛利額及其比重)、周轉率，各類商品的進貨標準、交易條件等。該計劃包括參加促銷活動的廠商及商品，商品促銷的時間安排，促銷期間的商品價格優(yōu)惠幅度、廣告費用負擔、附贈品等細節(jié)內(nèi)容。商品采購計劃與促銷計劃是公司商品部制定的兩項總體性計劃，通常是針對所有采購商品制定的而不是針對某供應商而制定的。 二、采購業(yè)務談判內(nèi)容 　　上述三項文件尤其是供應商文件構成采購業(yè)務談判內(nèi)容的框架，也是采購合同的基本內(nèi)容框架。　?、? 采購數(shù)量：采購總量、采購批量(單次采購的最高訂量與最低訂量)等?！　、? 退貨：退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤等?！　、? 價格及價格折扣優(yōu)惠：新商品價格折扣、單次訂貨數(shù)量折扣、累計進貨數(shù)量折扣、年底退傭、不退貨折扣(買斷折扣)、提前付款折扣等?！　、? 售后服務保證：保換、保退、保修、安裝等。 第四節(jié) 與供應商談判的策略 　 一、銷售分析　最近時期的銷售情況(最近一個月或半個月) 　供應商商品中銷售最好和最差的商品 　每天、周周、每月銷售額 　顧客反饋　二、利潤回顧 　銷售情況很好，供應商是否能把進價再降低，以便擴大銷售量 　銷售達到供應商的返利要求，供應商應予返利 　供應商提供給其他公司更低的價格，應對本公司一視同仁或提供更低價格 　供應商的通道費用　三、促銷活動及安排　新產(chǎn)品上市時的促銷活動 ；　節(jié)假日的促銷活動 ；　店慶及公司組織的促銷活動； 　供應商自身的產(chǎn)品促銷活動 ；　促銷的詳細計劃應提前730天提交給公司； 　促銷的配合與銜接 ；　促銷員的管理 ；　促銷品、贈品的管理 ；　促銷期間的加大訂單和貨源保證； 　促銷費用。 　與供應商一起分析斷貨的原因 ：　⑴ 信息溝通中的不順暢、不及時； ?、? 供應商的生產(chǎn)、供應能力跟不上； ?、? 其他原因 。　對于銷售緩慢或滯銷的商品，與供應商共同分析原因并采取相應對策： ⑴ 促銷；⑵ 供應商提供折扣、降價；⑶ 調(diào)整位置；⑷ 退換商品。　對多次斷貨供應商采取懲罰措施。　六、價格分析 　其他超市同樣商品的售價； 　其他品牌同類商品的售價 ；　與供應商共同分析是否還能在降低成本的基礎上降低其零售價?　七、付款方式　 付款方式(現(xiàn)金買斷?30天付款？代銷?其他?) 　 總部統(tǒng)一結款?分店結款? 　　八、新貨　新產(chǎn)品的推廣計劃 ；　新產(chǎn)品的進場 ；　新產(chǎn)品的促銷方案?！∈?、季節(jié)性銷售計劃　提前3060天準備 ；　供應商應備足貨源； 　超市指定價位的商品開發(fā)； 　供應商的促銷計劃。　十二、貨品種類發(fā)展?jié)撡|(zhì)　同一品類應增加的品種 ；　不同規(guī)格、不同包裝產(chǎn)品的開發(fā)； 　根據(jù)顧客的要求進行新產(chǎn)品的開發(fā)。 二、與供應商談判常見的應對方法　　和小的供應商比較，公司愿意（也應盡可能）與大的供應商合作，因為大的供應商資金雄厚，他們往往出自于市場的考慮不會拒絕公司的要求，如降價、提供更高的贊助費、廣告費等。而對小的供應商而言，斤斤計較，因為其商品種類很少，要求他們降價促銷往往遭到他們的強烈反對?！　Υ@種情況，我們既不能退讓也不能強硬堅持?！　」探锌嗖⒅肛熌愕墓ぷ鳌　」倘绱俗鍪遣辉敢庾鞒鲎尣剑螂m然作出了讓步，卻想得到有利條件補償其不便之處。如果是，尋找機會向其解釋明白；但首先以誠懇態(tài)度傾聽，同時堅持自己的利益。屬于一種以守為攻的防御策略，也是他們在談判中經(jīng)常使用的手段，因為此時他們答應你也不好，不答應也不好，想借此有一個轉機。 　　供應商常會說自己的商品如何好　　供應商這樣做常是想給你造成一種錯覺，讓你相信他們的實力，相信他的資信等等，于是讓你能很草率地答應他們的某些要求，或想讓你做出更大的讓步?！　獙Ψ椒ǎ翰灰p信供應商的一面之詞，在你不充分了解市場的情況下，委婉地將此事緩一緩，建議將關鍵問題的細節(jié)集中在以后再談?！　　　獙Ψ椒ǎ菏孪戎苊苡媱潱瑘允啬愕哪繕??！　」虝詈笸ǖo你壓力　　此時他們會說，我已盡力了，價錢不能再低，要么接受，要么算了?！　?應對方法：不要作任何承諾，你們要知道對手正密切注視著你?！　」虝褂眉t臉、白臉策略　　有時供應商會采用紅臉與白臉的策略，以爭取更多的利益或更少的讓步，通過兩者的配合，擾亂你的心緒，使你答應他的要求?！　」套屢话霑r　　很多人都有這樣的經(jīng)歷：在買衣服時，標價1000元，你花了九牛二虎之力將價格壓至500元，此時你也許覺得自己很劃算，但殊不知此衣服才值100元。要根據(jù)市場和自己的實際情況，評估這種退讓是否對我們有利。 　　 應對方法：當遇到供應商主動或輕易降價讓步時，證明供應商有談判的意向，如上例想獨占你的市場，這時我們要試著談判更低的價格或更有利的條件。每次談判都要你完全地投入，使你的信息完全向對方曝光，他們自己卻不輕易作出承諾，而是在他們認為條件有利時才表態(tài)，導致你不得不接受一些對自己不利的談判結果。　　供應商態(tài)度強硬，為達到目的不惜借以威脅的方法，缺貨時不送貨是供應商經(jīng)常使用的手段。同時要向供應商暗示，威脅是要付出代價的，這代價有時可能就是失去此商家。 第四章 采購業(yè)務的管理第一節(jié) 采購計劃的制定與實施 　　 一、采購預算的確定　　采購預算一般以銷售預算為基礎制定。當然，以上這個公式僅僅是銷售成本計算公式，它并沒有估計到庫存量的實際變化。 　　 200(1－)+20－18＝172（萬元）　　即一年的采購預算為172萬元，再將其分月分配到各個月，就是每月的采購預算。如門店實行減價或折價后，就需要增加銷售額的部分；門店庫存臨時新增加促銷商品，就需要從預算中減少新增商品的金額。采購及庫存量成本的確定應遵循下列原則：采購批量與采購費用的反比關系原則。 一般而言，估計最佳庫存有兩種較常用的公式：　　基準庫存法： 月最佳庫存量＝ 月營業(yè)預算十年營業(yè)預算/年商品周轉率－年營業(yè)預算/12　　百分率變異法： 月最佳庫存量＝年營業(yè)額預算/年商品周轉率1/2(1+特定月營業(yè)預算+年營業(yè)額預算/2)　　通常，基準庫存法適用于年間商品周轉率在六以下的商品，而百分率變異法則適用于所有商品。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品項目的經(jīng)驗、市場流行趨勢、新產(chǎn)品情況和季節(jié)變化等因素外，還要重點考慮主力商品和輔助商品的安排。如果采購商品過多，會造成商店商品的保管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉和利用率。 　　為了避免出現(xiàn)商品脫銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當?shù)牟少彅?shù)量。采購經(jīng)濟批量可由下面的公式計算： 　　 Q＝2KD/PI 　　其中：Q＝每批采購數(shù)量； 　　 K＝商品單位平均采購費用； 　　 D＝全年采購總數(shù)； 　　 P＝采購商品的單價； 　　 I＝年保管費用率。 　　 (210160)／(801％)＝20(臺) 　　從計算結果知，每次采購數(shù)量為20臺較為合理。應注意選擇信譽好的制造商、供貨商進貨，這樣可以使商品質(zhì)量和供應時間都得到保障，這在第三章里已詳談過。適時采購不僅容易購進商品，而且價格也較為便宜，過早購入會延長商品的儲存時間，導致資金積壓。 五、采購計劃的控制 采購計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值、盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法： 采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符合目標顧客的需求。 如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分，那么在與供應商簽訂年度采購合同之前，就應要求供應商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考。此外，在制定采購計劃時還應要求供應商提供下一年度新產(chǎn)品上市計劃及上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。從執(zhí)行采購職能的形式來看，有分散采購、集中采購、分散與集中結合采購等三種方式；從水平采購成交的時間上看，有現(xiàn)賣現(xiàn)買、投機采購、預算采購等三種方式。某些百貨商店采用這種方式。 　　二、集中采購　　集中采購是由零售商設置專門的部門或人員統(tǒng)一采購，營業(yè)部門專門負責銷售，與采購脫離，連鎖經(jīng)營的零售商一般都采用這種方式。 　　三、分散與集中相結臺　　分散與集中相結合的采購是將一部分商品的采購權集中，由專門的部門或人員負責，另一部分商品的采購權交由各經(jīng)營部門自己負責，如大批量的商品或外地商品實行集中采購，而小批量的商品或本地商品實行分散采購?！　∪秉c：如管理不當，會造成各自為政。此方式常用于一些小商店(小攤販)從本地區(qū)進貨。 　　缺點：如果不能及時補充到商品，就會延誤