【正文】 衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。另一種是柔軟等級(jí)法。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。在實(shí)踐中，對(duì)于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對(duì)于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。在實(shí)踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)價(jià)問題：對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業(yè)在績效結(jié)果的使用上也需要留有分寸?？傊?，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。這樣的考核，不要也罷。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的判斷、分析、計(jì)劃等水平而定。在很多企業(yè)或組織的崗位評(píng)價(jià)中有著廣泛的運(yùn)用且效果不錯(cuò)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，然后根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是我們常說的崗位價(jià)值模型。而且每個(gè)相鄰等級(jí)之間的差別必須是清晰可辨的，然后為每個(gè)等級(jí)確定分值。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇必須滿足以下幾個(gè)條件：第一，對(duì)這些崗位在確定的因素范圍內(nèi)有清楚的描述和分析。第三，這些標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)要素評(píng)價(jià)法的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)得出等級(jí)，能夠成為建立全新的工作等級(jí)工資制的標(biāo)準(zhǔn)，這些等級(jí)要被所有相關(guān)部門認(rèn)同，并且其薪酬同當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場上同行業(yè)或者類似崗位的薪酬不能相差太大，對(duì)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)崗位的數(shù)目，需要在評(píng)估成本與評(píng)估準(zhǔn)確率之間進(jìn)行平衡。結(jié)合市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。七、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！备爬▉碚f目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理的原則目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好，部門及人員也不可避免地會(huì)出現(xiàn)“扯皮”問題。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。每個(gè)人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)。MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位員工而言，MBO都提供了具體的個(gè)人績效目標(biāo)。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理的主要內(nèi)容是：（1）要有目標(biāo)。一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。下級(jí)的分項(xiàng)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級(jí)總目標(biāo)的充分而必要的條件。目標(biāo)管理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個(gè)人的不同工作活動(dòng)及其貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。健全的計(jì)劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。它規(guī)定每個(gè)目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。它既反映了組織的職能，同時(shí)反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。（4）普遍地培養(yǎng)人們參與管理的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)?？己恕⒃u(píng)估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。MBO典型步驟①定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略②在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)③各單位管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)④部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)⑤管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃⑥實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃⑦定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋⑧基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)八、關(guān)鍵事件法人力資源管理中分析人員向工作者詢問一些問題以了解其對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需能力和素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)的一種收集職務(wù)信息的方法，稱關(guān)鍵事件法。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對(duì)他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。方法步驟下面將介紹的STAR法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。他為什么要做這件事。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位員工或與本崗位有關(guān)的員工，將勞動(dòng)過程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究、對(duì)員工績效進(jìn)行考核的方法。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟：（1）識(shí)別崗位關(guān)鍵事件。（2）識(shí)別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1，導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3，關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4，員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5，關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6，員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何？（3）將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，可以對(duì)這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。關(guān)鍵事件的數(shù)量不能強(qiáng)求，識(shí)別清楚后是多少就是多少。對(duì)關(guān)鍵事件的調(diào)查次數(shù)不宜太少。此時(shí)，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作這進(jìn)行重要性的評(píng)定。注意事項(xiàng)調(diào)查的期限不宜過短關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足以說明問題，事件數(shù)目不能太少正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的。①它為你向下屬人員解釋績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。③保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。而對(duì)工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。三是不可單獨(dú)作為考核工具。方法改進(jìn)為了克服CIT在鑒別平均績效時(shí)的困難，近年來提出了“擴(kuò)展的CIT法”。它的應(yīng)用步驟如下：（1）讓任職者鑒別“工作范圍”。比如：一名管理者的工作范圍也許是“培訓(xùn)”，那么這個(gè)范圍包含的專門任務(wù)有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教導(dǎo)員工學(xué)會(huì)新的工作技術(shù)；參加在職和脫產(chǎn)的自學(xué)活動(dòng)；指導(dǎo)新員工適應(yīng)工作和組織環(huán)境。（3）工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現(xiàn)以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務(wù)等。盡管擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法的共同之處都是以工作行為的鑒別為基礎(chǔ)，而且都可以應(yīng)用于績效評(píng)估和培訓(xùn)中。在員工績效管理的作用主要體現(xiàn)在：第一提供績效考評(píng)的事實(shí)依據(jù)。管理者將一個(gè)員工的績效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即管理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將員工的績效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對(duì)不能憑感覺而是要用數(shù)據(jù)說話的。第二提供績效改善的事實(shí)依據(jù)。在績效改進(jìn)階段當(dāng)管理者對(duì)員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高例如，主管人員認(rèn)為一個(gè)員工在對(duì)待客戶的方式上有待改進(jìn)，他就可以舉出該員工的一個(gè)具體事例來說明。但是客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，因?yàn)檫@是他們的權(quán)利。比如上次……我覺得這樣做不太妥當(dāng)，你看呢？”這樣就會(huì)讓員工清楚地看到自己存在的問題有利于他們改善和提高績效。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在表揚(yáng)員工時(shí)也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡單地說“你做得不錯(cuò)”由此，不僅可以向員工傳達(dá)“管理者對(duì)他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會(huì)促使員工今后更加賣力地工作，同時(shí)還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法行為錨定評(píng)分法簡稱BARS，實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使之兼具兩者之長。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員將眾多的工作行為歸納為5～8種績效指標(biāo)，使得各績效指標(biāo)之間的相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)。從設(shè)計(jì)的過程上看，由于是由那些對(duì)工作及其要求最為熟悉的人來編制錨定物，因而能夠更加準(zhǔn)確地找出最適合的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；另外，從考評(píng)尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)有利于考評(píng)者在評(píng)分時(shí)能更加準(zhǔn)確地把握各個(gè)績效等級(jí)的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，特別是減少考評(píng)者先給出總分然后再給每個(gè)指標(biāo)打分的情況發(fā)生。行為錨定評(píng)分量表法最大的優(yōu)點(diǎn)是為員工的績效改進(jìn)建立了一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。任何方法都有利有弊，行為錨定評(píng)分量表法也不例外，其缺點(diǎn)主要有三個(gè)：行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)比較麻煩，與其他的行為量表法相比，需要花費(fèi)更多的時(shí)間。行為錨定評(píng)分量表法是一種行為導(dǎo)向型的方法，這種方法所使用的考評(píng)尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評(píng)者對(duì)正在執(zhí)行作業(yè)的員工進(jìn)行考評(píng)，而不是針對(duì)預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，這在實(shí)際操作中往往有一定的困難。和直接排序法類似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。因?yàn)槊恳淮碳ざ家謩e和其他刺激比較，假如以n代表刺激的總數(shù)，那么配成對(duì)的個(gè)數(shù)是n（n－1）/2。優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。幾種常用的績效評(píng)估方法績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。常用的績效評(píng)估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評(píng)估方法，例如，業(yè)績?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評(píng)估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績效評(píng)估方法，例如，圖解式評(píng)估量表等。業(yè)績?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。40多年前,“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。由此可見這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。個(gè)人平衡記分卡(BSI)，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。主管述職評(píng)價(jià)，述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成