【正文】 關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。主管述職評(píng)價(jià)，述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問(wèn)題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。常用的績(jī)效評(píng)估(績(jī)效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，圖解式評(píng)估量表等。優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。和直接排序法類似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。任何方法都有利有弊，行為錨定評(píng)分量表法也不例外，其缺點(diǎn)主要有三個(gè)：行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)比較麻煩，與其他的行為量表法相比，需要花費(fèi)更多的時(shí)間。從設(shè)計(jì)的過(guò)程上看，由于是由那些對(duì)工作及其要求最為熟悉的人來(lái)編制錨定物，因而能夠更加準(zhǔn)確地找出最適合的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；另外，從考評(píng)尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)有利于考評(píng)者在評(píng)分時(shí)能更加準(zhǔn)確地把握各個(gè)績(jī)效等級(jí)的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，特別是減少考評(píng)者先給出總分然后再給每個(gè)指標(biāo)打分的情況發(fā)生。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法行為錨定評(píng)分法簡(jiǎn)稱BARS，實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，使之兼具兩者之長(zhǎng)。比如上次……我覺(jué)得這樣做不太妥當(dāng)，你看呢？”這樣就會(huì)讓員工清楚地看到自己存在的問(wèn)題有利于他們改善和提高績(jī)效。在績(jī)效改進(jìn)階段當(dāng)管理者對(duì)員工說(shuō)“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說(shuō)明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高例如，主管人員認(rèn)為一個(gè)員工在對(duì)待客戶的方式上有待改進(jìn)，他就可以舉出該員工的一個(gè)具體事例來(lái)說(shuō)明。管理者將一個(gè)員工的績(jī)效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即管理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將員工的績(jī)效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對(duì)不能憑感覺(jué)而是要用數(shù)據(jù)說(shuō)話的。盡管擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法的共同之處都是以工作行為的鑒別為基礎(chǔ)，而且都可以應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)中。比如：一名管理者的工作范圍也許是“培訓(xùn)”，那么這個(gè)范圍包含的專門任務(wù)有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教導(dǎo)員工學(xué)會(huì)新的工作技術(shù)；參加在職和脫產(chǎn)的自學(xué)活動(dòng)；指導(dǎo)新員工適應(yīng)工作和組織環(huán)境。方法改進(jìn)為了克服CIT在鑒別平均績(jī)效時(shí)的困難，近年來(lái)提出了“擴(kuò)展的CIT法”。而對(duì)工作來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效。①它為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作這進(jìn)行重要性的評(píng)定。對(duì)關(guān)鍵事件的調(diào)查次數(shù)不宜太少。（2）識(shí)別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1，導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3，關(guān)鍵事件的發(fā)生過(guò)程和背景是什么？4，員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5，關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6，員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何？（3）將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，可以對(duì)這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位員工或與本崗位有關(guān)的員工，將勞動(dòng)過(guò)程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究、對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核的方法。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對(duì)他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功?？己恕⒃u(píng)估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。健全的計(jì)劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。下級(jí)的分項(xiàng)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級(jí)總目標(biāo)的充分而必要的條件。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理的主要內(nèi)容是：（1）要有目標(biāo)。由于目標(biāo)管理的過(guò)程是員工共同參與的過(guò)程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位員工而言，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)。任何分目標(biāo)，都不能離開(kāi)企業(yè)總目標(biāo)自行其是。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。目標(biāo)管理的原則目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。七、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。第三，這些標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)要素評(píng)價(jià)法的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)得出等級(jí)，能夠成為建立全新的工作等級(jí)工資制的標(biāo)準(zhǔn)，這些等級(jí)要被所有相關(guān)部門認(rèn)同，并且其薪酬同當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上同行業(yè)或者類似崗位的薪酬不能相差太大，對(duì)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)崗位的數(shù)目，需要在評(píng)估成本與評(píng)估準(zhǔn)確率之間進(jìn)行平衡。而且每個(gè)相鄰等級(jí)之間的差別必須是清晰可辨的，然后為每個(gè)等級(jí)確定分值。同時(shí)根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，然后根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的判斷、分析、計(jì)劃等水平而定?？傊?，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒(méi)有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。在實(shí)踐中，對(duì)于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對(duì)于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。另一種是柔軟等級(jí)法。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來(lái)既然不同部門間的平均績(jī)效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績(jī)效與部門的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地“一刀切”。二、方法要吃透在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。另外，杰克?韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過(guò)世的人的名字拉來(lái)，來(lái)充后10%的人數(shù)?！笨己艘粯樱仓徊贿^(guò)是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。三、結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題淘汰難以實(shí)行對(duì)能力以及績(jī)效都很差的員工，不存在太大問(wèn)題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。大家開(kāi)始出工不出力。沒(méi)有想到，考核開(kāi)始了，該老板的煩惱也開(kāi)始了。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。GE前任首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。但是各個(gè)部門的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的，以促進(jìn)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。五、強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。評(píng)定人員根據(jù)事先確定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司同類崗位的重要性逐一作出評(píng)判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。其基本步驟是：對(duì)排序的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再反饋給專家。包括人事部門的人員、評(píng)價(jià)專家以及相關(guān)的其他人員。交替排序法交替排序法則是指管理者對(duì)被評(píng)估員工的名單進(jìn)行審查后，從中找出工作績(jī)效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。在對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行比較排序時(shí)，一般要求工作評(píng)價(jià)人員綜合考慮以下各項(xiàng)因素:工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤(rùn)非常大，而放棄了開(kāi)發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤(rùn)，但是他不開(kāi)發(fā)新客戶。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來(lái)排序。我們根據(jù)什么指標(biāo)來(lái)排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個(gè)銷售利潤(rùn)的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門的銷售人員，誰(shuí)拿的單子總和后利潤(rùn)最大，他的排序就最靠前，就是第一名。四、排序法排序法是指根據(jù)被評(píng)估員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。優(yōu)點(diǎn)1．戰(zhàn)略目標(biāo)分解，,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來(lái)的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：①.易于使用；②.便于進(jìn)行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。③.績(jī)效推動(dòng)。但是，無(wú)論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時(shí)均應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：①.因果關(guān)系。注意問(wèn)題雖然BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。換句話說(shuō)就是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。BSC保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)許多企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)有不利影響。面對(duì)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)，這一點(diǎn)尤為重要。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對(duì)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。只有通過(guò)發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)。3．內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決”我們擅長(zhǎng)什么?”這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等?？蚣荏w系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的”未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，沒(méi)有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。KPI與績(jī)效管理績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一