績(jī)效考核的十大困擾-閱讀頁
2025-07-12 22:13本頁面
【正文】 容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。第六大困擾，績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定； 績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點(diǎn)，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。的確，像這樣的績(jī)效考核不可能兌現(xiàn)。 我們?cè)賮砜戳硗庖患野咐患野倌昀系?，上市企業(yè)，市值有100多個(gè)億，全公司40幾個(gè)分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對(duì)她都非常的佩服。一聽吃飯我就知道有事。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時(shí)候談笑風(fēng)生，但同時(shí)也給各個(gè)部門都安排好了任務(wù)，并定好了指標(biāo)。后來，48個(gè)部門，只有6個(gè)部門完成任務(wù)。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對(duì)下達(dá)的任務(wù)完成不了。 我說，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。 “有道理，好，后面就這樣開始做。 還有我的一個(gè)親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時(shí)在一家高科技公司承包了一個(gè)事業(yè)部。這時(shí)，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。他說好。 這個(gè)時(shí)候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個(gè)事。 他說，如果兌現(xiàn)，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會(huì)有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。 他說，錢怎么辦？ 我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計(jì)。而當(dāng)老板告訴我這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點(diǎn)難度。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。 管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。這樣成功的幾率會(huì)高很多。 我有一個(gè)客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門的部門經(jīng)理。這些都對(duì)考評(píng)的有效性有影響。 考評(píng)者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。幾個(gè)孩子下來，對(duì)不同的子女，父母的態(tài)度會(huì)有不同。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ 比如在酒店做考評(píng)，要評(píng)判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。第八大困擾，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良； 考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣；第二是運(yùn)用單一，只做簡(jiǎn)單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰，或是升職/降職上。他們做了績(jī)效管理，總結(jié)時(shí)說，做了績(jī)效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。 我說，你不運(yùn)用誰會(huì)在乎啊？ 后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。這最終導(dǎo)致員工對(duì)考評(píng)不在乎，對(duì)任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場(chǎng)合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。 一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。 所以，我跟他們建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。這種考評(píng)的運(yùn)用就太單一，太粗暴。 那么，究竟該怎么運(yùn)用？ 第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)考評(píng)方案加以改善。頭3個(gè)月也許考評(píng)結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒有什么影響，在46個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。 第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第7個(gè)月開始，就可以正式運(yùn)用，可以動(dòng)真格的了。當(dāng)然也可以1年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評(píng)的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評(píng)和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來，不是說，某員工績(jī)效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。第九大困擾，缺少績(jī)效分析； 企業(yè)做績(jī)效考評(píng)，首先應(yīng)該明確，考評(píng)的目的是什么。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績(jī)效分析不做是不行的。 第四個(gè)是績(jī)效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。然后改善，這樣才能達(dá)到績(jī)效管理的目的。第十大困擾，迷信 做了這么多年的管理顧問，經(jīng)常會(huì)有些人問我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。過去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。 第二，迷信明星企業(yè)。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。 前年，通用電器CEO韋爾奇來北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花3萬塊?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信?！蔽矣X得這句話非常的有哲理。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信
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