【正文】 圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風生，但同時也給各個部門都安排好了任務，并定好了指標。后來，48個部門，只有6個部門完成任務。我們想，應該是我們的問題，總是對下達的任務完成不了。 我說，你太強了，你把你的下屬都當成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。根據這樣的難度設定指標就差不多了。 “有道理，好，后面就這樣開始做。 還有我的一個親身經歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。他說好。 這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。 他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。 他說，錢怎么辦？ 我說，我從大學里當老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當初的核計。而當老板告訴我這個指標的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。經驗很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。 管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務，估摸著差不多，就心理有數(shù)。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。所以，管理者的經驗很重要。這樣成功的幾率會高很多。 第七大困擾：考評者的主觀影響 在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。 另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標，然后問我，“曹老師，我們的結果全都是良，怎么辦？” 實際上，這些企業(yè)并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業(yè)務、或是研究新產品去。當然，話又說回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實際上，這其中的核心問題是指標問題。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良；但如果設一些客觀的指標，如客戶進門時，有沒有主動提行李；幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。 第八大困擾：考評結果運用不良 我的客戶中，有一家生產醫(yī)療設備的外資企業(yè)，經營得非常不錯，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。 我問，你這個績效管理怎么運用的呢？ 他們說，不運用。等級森嚴，一級一級的，工資的升降主要有公司領導和人力資源部門的態(tài)度決定。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛?。考影?。 大家都特別都在乎這個。但當他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關系搞得很緊張。這樣的考評當然有問題。 另外有一家集團公司，考評分公司總經理，績效達到、合格就留用，沒達到、不合格就罷免。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設立時往往沒有辦法預計。()試運行多長時間呢？一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。 第二步，初步試用。但不能太快，不要期望一步到位，可以設定一定比例，比如如果設成20%，在正式要根據考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。這時績效管理的作用要強烈得多。讓員工有一個逐步接受的過程。因此，員工的晉升要根據績效表現(xiàn)，同時還要根據人事測量的結果，看到底這個人適不適合管理崗位或領域。 第九大困擾：缺少績效分析 企業(yè)做績效考評，首先應該明確，考評的目的是什么。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。 第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。然后改善，這樣才能達到績效管理的目的。我一聽這話就反對，實際上，企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務、目標理清楚，把公司各個崗位的SOP（標準作業(yè)流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎工作都做好，這就是絕招。 但不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的，表現(xiàn)在很多方面： 第一，迷信自己過去成功的經驗，經驗主義。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當時的內部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領導風格，哪怕你在一些領袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。當然，成功的經驗一定可以借鑒，但不能迷信。 海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值，但進餐的不是幾個人，而是大大的一個廳，好幾百人一起進餐拍照，成了追星一族。松下說過一句話：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導致失敗。 第三，迷信商學院、教科書。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。 來源：資信網18 / 18