【正文】 raining總經(jīng)理負(fù)責(zé)人才智本與績(jī)效。公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長(zhǎng)與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計(jì)。這種制度安排由于近年來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO。股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。目前，國(guó)際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。文/成歡24接班人計(jì)劃微軟董事長(zhǎng)比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司。企業(yè)必須有自己的接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的需要。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)策略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。2 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未來領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。事實(shí)上，最成功的企業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會(huì)受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當(dāng)然是企業(yè)提供他們獨(dú)特的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。毫無章法的培育方式，絕對(duì)不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，同時(shí)也更好地對(duì)未來可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長(zhǎng)、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。例如：發(fā)展——產(chǎn)品/服務(wù)由那些“早期采納者“購(gòu)買。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價(jià)格的產(chǎn)品，這又會(huì)侵蝕利潤(rùn)。生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。在不同的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。于是他們放棄了這個(gè)市場(chǎng)，眼睜睜地看著它同錄像機(jī)、家庭電腦雙及未來的HDTV（高清晰度電視）一道進(jìn)入了爆炸式的成長(zhǎng)中?？刂凭褪菣z查企業(yè)或工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，要特別注意對(duì)以下三方面的控制：成本控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。在風(fēng)險(xiǎn)控制中，要特別管住3種致命的新風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比如流動(dòng)資金、投資、匯率等；法律風(fēng)險(xiǎn)，如傾銷、合作等的訴訟；資訊風(fēng)險(xiǎn)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。一個(gè)重要流程通常會(huì)跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。以下是的要點(diǎn)：找出現(xiàn)有510個(gè)最重要的流程；設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連；從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對(duì)一個(gè)流程建立及應(yīng)用績(jī)效衡量指標(biāo)；評(píng)估目前流程績(jī)效，同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)；指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績(jī)效負(fù)全責(zé)。文/李應(yīng)生27財(cái)務(wù)分析自己的家事自己知道，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)自身通過財(cái)務(wù)分析來規(guī)避危機(jī)卻往往做得極差。最普通的財(cái)務(wù)分析是通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計(jì)算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。通常地，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行財(cái)務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)需要。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)成。進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下4點(diǎn)：企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段，必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營(yíng)情況的反映，不能完全做為經(jīng)營(yíng)的參照。這目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒法做到。和同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比可以反映出彼此的力量消長(zhǎng)；關(guān)注現(xiàn)金流。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來規(guī)避危機(jī)，這是常見的手段。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會(huì)遵循以下八個(gè)變革程序：1 增強(qiáng)急迫感。2 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。3 設(shè)定方向清楚的愿景。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長(zhǎng)，建立驅(qū)策的力量。7 切莫松懈。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小成功而松懈下來，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容易掉入的陷阱。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支持型企業(yè)文化。一個(gè)問題是：為適應(yīng)不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡(jiǎn)單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？對(duì)這個(gè)問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。 但在目前的中國(guó)企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì)6西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)不是很足。因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪?shù)娜毕萋?。事?shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。要達(dá)成6個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓成本。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤(rùn)超過所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)乃健５谝唬?加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。第二， 在每一個(gè)部門內(nèi)各層級(jí)的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好計(jì)劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。要注意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)試驗(yàn)測(cè)試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實(shí)，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗(yàn)。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對(duì)原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)，其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。這些，都要前后連貫全面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。文/邱明正（聯(lián)合國(guó)開發(fā)計(jì)劃署企業(yè)改革國(guó)際專家、臺(tái)灣明道企業(yè)管理顧問公司董事長(zhǎng)、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級(jí)顧問）30協(xié)同商務(wù)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計(jì)能力，一直是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改變，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同品種也都要更改。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。CPC的核心是三個(gè)C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control（控制）。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實(shí)施了，問題沒什么大不了的。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運(yùn)用。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作項(xiàng)目來看待，所以工程項(xiàng)目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項(xiàng)目，就采用它來作項(xiàng)目施工管理。尤其對(duì)中國(guó)制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對(duì)手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國(guó)波音、韓國(guó)三星、德國(guó)西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。在國(guó)內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽(yáng)光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項(xiàng)目中部分采用了CPC技術(shù)。中國(guó)已加入WTO，隨著中國(guó)大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。文/陳育鈞(PTC公司中國(guó)及香港區(qū)副總裁)31組織扁平化如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的任務(wù)。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間才能見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時(shí)代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。中國(guó)企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個(gè)步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程(通常所說的業(yè)務(wù)流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距；5 制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。需要管理、管理變革、項(xiàng)目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)水平等。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于市場(chǎng)和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。所以大多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號(hào)而已。2 當(dāng)獲得了新的知識(shí)和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會(huì)對(duì)企業(yè)和對(duì)世界的看法要有所改觀。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運(yùn)轉(zhuǎn)起來；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進(jìn)，從而激活企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)過程，企業(yè)文化才能成為真正推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和軸心。即使在未來，企業(yè)文化依然是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。文/吳兆頤(北京信達(dá)思信息技術(shù)有限公司總裁、美國(guó)麻省大學(xué)博士)34高效團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代社會(huì)，個(gè)人力量如果不能在一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”中發(fā)揮出來，恐怕難成大事。但有的公司認(rèn)為僅僅通過一些集體活動(dòng)，或者戶外運(yùn)動(dòng)式的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，就可以達(dá)到建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡(jiǎn)單了。資質(zhì)是能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績(jī)水平的個(gè)人特征。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F(tuán)隊(duì)合作”資質(zhì)可以分為以下五個(gè)等級(jí)：第一級(jí)：做好自己份內(nèi)的工作，與他人共事；第二級(jí)：對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的心態(tài)；第三級(jí)：向他人求教；第四級(jí)：真誠(chéng)地鼓勵(lì)同伴；第五級(jí)：采取各種措施增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。文/苗祥波(上海人才有限公司資深顧問)35創(chuàng)新“創(chuàng)新”在經(jīng)理人成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導(dǎo)之下。創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動(dòng)，不同于以往。首先應(yīng)確定最需要?jiǎng)?chuàng)新的點(diǎn)，即常說的“瓶頸”。2 進(jìn)行創(chuàng)新的過程。學(xué)習(xí)過后應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)進(jìn)行積極的創(chuàng)新實(shí)踐。沒有依據(jù)自己的需要，針對(duì)性地尋找標(biāo)桿； 學(xué)習(xí)停留在口頭上，創(chuàng)新體現(xiàn)在文件上，沒有在日常的一點(diǎn)一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)新。經(jīng)理人要進(jìn)行創(chuàng)新效果的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)就是，“是否提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，是否降低了成本，是否提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等”。文/詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理、博士)36流程再造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，已經(jīng)不堪重負(fù)了。流程再造的核心是對(duì)客戶的高度關(guān)注和負(fù)責(zé)，是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新。實(shí)質(zhì)上，流程再造是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化。在流程改造的過程中，有三點(diǎn)關(guān)鍵因素必須注意：1 人的因素最重要，卻易被忽略。企業(yè)不是機(jī)器，而是由人組成的有機(jī)體，你可以通過再造業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)業(yè)績(jī)，但是你不能指望像調(diào)整數(shù)控程序那樣簡(jiǎn)單地調(diào)控你的企業(yè)。3 企業(yè)要加強(qiáng)與咨詢公司的相互學(xué)習(xí)和信任，彼此寬容，共同努力才能實(shí)現(xiàn)流程再造的價(jià)值。文/白立新〔漢普管理咨詢(中國(guó))有限公司副總裁〕37電子化在加入WTO的今天，中國(guó)企業(yè)需要與時(shí)間賽跑。但目前大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在電子化過程中，其系統(tǒng)設(shè)計(jì)較少以目前的經(jīng)濟(jì)狀況、科技發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，及顧客導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，結(jié)果做了很多ｅ化表面工作。以下的幾項(xiàng)是企業(yè)而不只是經(jīng)理人，在建構(gòu)電子化企業(yè)時(shí)需重點(diǎn)考慮的： 顧客的選擇——你所要服務(wù)的顧客有哪些？所給顧客和企業(yè)內(nèi)部員工的特別價(jià)值——顧客為何向你購(gòu)買？?jī)?nèi)部員工為何要要為你工作？盈利模式——你如何賺錢？差異化——你如何保障自我的盈利及顧客與自己的關(guān)系？企業(yè)系統(tǒng)——你能創(chuàng)造怎樣的企業(yè)架構(gòu)及文化？電子化工具——你如何創(chuàng)造及管理電子化系統(tǒng)的智慧？企業(yè)E化的兩大步聚是：1 規(guī)劃階段，