【正文】 文/白立新〔漢普管理咨詢(中國)有限公司副總裁〕37電子化在加入WTO的今天，中國企業(yè)需要與時(shí)間賽跑。實(shí)質(zhì)上，流程再造是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績效考核和激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化。沒有依據(jù)自己的需要，針對性地尋找標(biāo)桿； 學(xué)習(xí)停留在口頭上，創(chuàng)新體現(xiàn)在文件上，沒有在日常的一點(diǎn)一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)新。創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動(dòng)，不同于以往。以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)過程，企業(yè)文化才能成為真正推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和軸心。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。需要管理、管理變革、項(xiàng)目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)，其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤超過所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)乃健Ｒ虼?，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪?shù)娜毕萋?。一個(gè)問題是：為適應(yīng)不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？對這個(gè)問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。2 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)成。以下是的要點(diǎn)：找出現(xiàn)有510個(gè)最重要的流程；設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連；從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對一個(gè)流程建立及應(yīng)用績效衡量指標(biāo)；評估目前流程績效，同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)；指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績效負(fù)全責(zé)?？刂凭褪菣z查企業(yè)或工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，同時(shí)也更好地對未來可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未來領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。企業(yè)必須有自己的接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競爭的需要。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來解決，用“流程+方法”這個(gè)好辦法去解決。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過于理想化。文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。危機(jī)管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。建議采取五項(xiàng)措施： 精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)； 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力； 優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不可能成為評價(jià)智慧資本價(jià)值的手段，需要智慧資本會(huì)計(jì)和專家，來評價(jià)其價(jià)值，針對人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)脑u價(jià)。文/張?jiān)妼W(xué)（金地集團(tuán)市場開發(fā)部MBA）19企業(yè)智慧資本進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價(jià)值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。具有運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：1 評估組織的學(xué)習(xí)情況；2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展；4 獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)；5 使員工成為學(xué)習(xí)資源；6 把學(xué)習(xí)引入工作；7 通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與目標(biāo)；8 將組織遠(yuǎn)景融入生活。最重要的是通過平臺(tái)和客戶真正做到互動(dòng)，把交流得來的信息用于企業(yè)實(shí)踐。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動(dòng)互動(dòng)是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要管理工具的。不要只顧眼前，要收購未來。“快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對市場機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時(shí)反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要服務(wù)。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時(shí)間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。 企業(yè)在經(jīng)營中如何實(shí)施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：1 發(fā)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。 11靈捷式競爭靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機(jī)會(huì)和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)，在一個(gè)動(dòng)蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”?？铺乩仗岢龅摹吧鐣?huì)營銷”觀念，將營銷推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：“重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“利潤之上的追求”與“教派般的文化”?！痘鶚I(yè)長青》一書。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。競爭的白熱化?！北弧敦?cái)富》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆組織潛能（組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀）的可塑性是有限的。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。對于中國的管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。相應(yīng)地，邁克爾波特位居第一，可謂聲名赫赫。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)?！皺?quán)力和職權(quán)是兩回事。德魯克所著《管理實(shí)踐》的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。德魯克（Peter Drucker）在過去60余年中對世界的貢獻(xiàn)，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。 彼得這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》。責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。文/那國毅教授（北京光華管理研修中心）2波特的思想作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾客戶的議價(jià)能力。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。從這個(gè)意義上說，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。文/林嵩博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）4克里斯坦森的思想克萊頓克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：創(chuàng)建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時(shí)候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時(shí)候采用其他原則更合適?？蛻舴?wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。文/閆立罡博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）6明茨伯格的思想亨利隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間少了。”大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。大部分的中國企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用。漢默（Michael Hammer）與詹姆斯2 技術(shù)層次必須提高?？铺乩罩铝τ跔I銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會(huì)營銷的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。科特最重要的思想有下列兩項(xiàng)：1 領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)截然不同的概念，管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。這種沖擊既有正面效應(yīng)，也有負(fù)面效應(yīng)。這需要通過改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。4 發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。初看起來似乎沒有什么特別之處，實(shí)際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質(zhì)不同的思想?，F(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導(dǎo)入某種管理軟件，先進(jìn)的管理理念就會(huì)大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴(yán)重副作用。“滿意度”是客戶滿足情況的反饋。了解自己哪一點(diǎn)勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強(qiáng)勢”放在這項(xiàng)優(yōu)勢上。文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷管理資深培訓(xùn)講師）14“數(shù)一數(shù)二”按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。Internet與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個(gè)公司能夠獨(dú)立的跟上這種快速的變化，并購能夠?yàn)楣編磉@一變化。提出公平報(bào)價(jià)。互動(dòng)管理的具體的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。 學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：組織成員擁有一個(gè)共同的愿景； 組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀(jì)企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。 3 從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識(shí)、個(gè)人能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；2 結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標(biāo)及版權(quán)；3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個(gè)管理工具，你都應(yīng)學(xué)會(huì)去把握。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個(gè)急診室，以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析；第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)對危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個(gè)職能就可以了。危機(jī)很難預(yù)測。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團(tuán)公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個(gè)體企業(yè))。在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的危機(jī)。現(xiàn)在外部環(huán)