【正文】 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)施靈捷競(jìng)爭(zhēng)？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：1 發(fā)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，我們?cè)S多企業(yè)不可能在短時(shí)間里具備，特別是與國(guó)際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢(shì)。文/孫選中（中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)、教授）12顧客份額所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。市場(chǎng)份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。任何一種新的管理理念的成功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。文/屈陸民（一對(duì)一專家）13顧客滿意度顧客滿意度（CS）來(lái)源于市場(chǎng)營(yíng)銷理論的基本概念。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過(guò)反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營(yíng)理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。第三步：聚焦經(jīng)營(yíng)。以檢測(cè)顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時(shí)反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要服務(wù)。僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來(lái)顧客滿意服務(wù)的必然趨勢(shì)。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）15快魚(yú)吃慢魚(yú)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”是思科CEO錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的?！翱祠~(yú)吃慢魚(yú)”強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉(cāng)促出擊，正相反，真正的快魚(yú)追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場(chǎng)的脈搏，了解未來(lái)技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購(gòu)才是必要而有效的。 對(duì)于中國(guó)企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素：要通過(guò)并購(gòu)使公司快速發(fā)展。不要只顧眼前，要收購(gòu)未來(lái)。堅(jiān)持進(jìn)行并購(gòu)的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購(gòu)。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動(dòng)互動(dòng)是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要管理工具的。通過(guò)與客戶的互動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心，通過(guò)互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來(lái)，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。最重要的是通過(guò)平臺(tái)和客戶真正做到互動(dòng)，把交流得來(lái)的信息用于企業(yè)實(shí)踐。圣吉于1990年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)組織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：1 評(píng)估組織的學(xué)習(xí)情況；2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展；4 獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)；5 使員工成為學(xué)習(xí)資源；6 把學(xué)習(xí)引入工作；7 通過(guò)學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與目標(biāo)；8 將組織遠(yuǎn)景融入生活。偉大的團(tuán)體并不是從一開(kāi)始就成功，而是通過(guò)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成功所致。具有運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。2 從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識(shí)聯(lián)盟。文/張?jiān)妼W(xué)（金地集團(tuán)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部MBA）19企業(yè)智慧資本進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值來(lái)源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來(lái)越重要的的價(jià)值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不可能成為評(píng)價(jià)智慧資本價(jià)值的手段，需要智慧資本會(huì)計(jì)和專家，來(lái)評(píng)價(jià)其價(jià)值，針對(duì)人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。運(yùn)用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。建議采取五項(xiàng)措施： 精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)； 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力； 有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力； 優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實(shí)在太重要了。因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一堂“必修課”。危機(jī)管理是對(duì)突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對(duì)突發(fā)的對(duì)企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場(chǎng)等等環(huán)節(jié)的事件。企業(yè)如何來(lái)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個(gè)步驟：第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)綱，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。WTO后，中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大了。這是企業(yè)的管理問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國(guó)首位問(wèn)題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來(lái)的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。我國(guó)已加入WTO，競(jìng)爭(zhēng)將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說(shuō)是無(wú)時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過(guò)于理想化。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問(wèn)題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說(shuō)就是天下雨的原因，不一定。自我診斷的誤區(qū)主要把問(wèn)題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問(wèn)題，而沒(méi)有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒(méi)用系統(tǒng)的方法來(lái)看問(wèn)題。你要用科學(xué)的方式來(lái)解決問(wèn)題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)解決，用“流程+方法”這個(gè)好辦法去解決。公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長(zhǎng)與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計(jì)。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO。目前，國(guó)際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒(méi)有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，銀行沒(méi)有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。企業(yè)必須有自己的接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的需要。第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來(lái)關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。資深經(jīng)理人所以會(huì)受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當(dāng)然是企業(yè)提供他們獨(dú)特的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過(guò)程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，同時(shí)也更好地對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。例如：發(fā)展——產(chǎn)品/服務(wù)由那些“早期采納者“購(gòu)買。生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)?？刂凭褪菣z查企業(yè)或工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在風(fēng)險(xiǎn)控制中，要特別管住3種致命的新風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比如流動(dòng)資金、投資、匯率等；法律風(fēng)險(xiǎn)，如傾銷、合作等的訴訟；資訊風(fēng)險(xiǎn)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。以下是的要點(diǎn)：找出現(xiàn)有510個(gè)最重要的流程；設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連；從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對(duì)一個(gè)流程建立及應(yīng)用績(jī)效衡量指標(biāo)；評(píng)估目前流程績(jī)效，同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)；指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績(jī)效負(fù)全責(zé)。最普通的財(cái)務(wù)分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計(jì)算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)成。這目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)法做到。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。2 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長(zhǎng)，建立驅(qū)策的力量。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小成功而松懈下來(lái)，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容易掉入的陷阱。一個(gè)問(wèn)題是：為適應(yīng)不確定的未來(lái)，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡(jiǎn)單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來(lái)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪?shù)娜毕萋省Ｒ_(dá)成6個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤(rùn)超過(guò)所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)乃?。第二?在每一個(gè)部門內(nèi)各層級(jí)的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好計(jì)劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對(duì)原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)，其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。文/邱明正（聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署企業(yè)改革國(guó)際專家、臺(tái)灣明道企業(yè)管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級(jí)顧問(wèn)）30協(xié)同商務(wù)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力，一直是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)看待，所以工程項(xiàng)目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項(xiàng)目，就采用它來(lái)作項(xiàng)目施工管理。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國(guó)波音、韓國(guó)三星、德國(guó)西門子都已經(jīng)開(kāi)始使用這種方案。中國(guó)已加入WTO，隨著中國(guó)大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間才能見(jiàn)效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。中國(guó)企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個(gè)步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過(guò)程(通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距；5 制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案。需要管理、管理變革、項(xiàng)目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來(lái)效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于市場(chǎng)和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。2 當(dāng)獲得了新的知識(shí)和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會(huì)對(duì)企業(yè)和對(duì)世界的看法要有所改觀。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)過(guò)程，企業(yè)文化才能成為真正推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和軸心。文/吳兆頤(北京信達(dá)思信息技術(shù)有限公司總裁、美國(guó)麻省大學(xué)博士)34高效團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代社會(huì)，個(gè)人力量如果不能在一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”中發(fā)揮出來(lái)，恐怕難成大事。以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡(jiǎn)單了。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F(tuán)隊(duì)合作”資質(zhì)可以分為以下五個(gè)等級(jí)：第一級(jí)：做好自己份內(nèi)的工作，與他人共事；第二級(jí)：對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的心態(tài)；第三級(jí)：向他人求教；第四級(jí)：真誠(chéng)地鼓勵(lì)同伴；第五級(jí)：采取各種措施增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。創(chuàng)新的核心要素是：貴在行動(dòng)，不同于以往。2 進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程。沒(méi)有依據(jù)自己的需要，針對(duì)性地尋找標(biāo)桿； 學(xué)習(xí)停留在口頭上，創(chuàng)新體現(xiàn)在文件上，沒(méi)有在日常的一點(diǎn)一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)新。文/詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理、博士)36流程再造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，已經(jīng)不堪重負(fù)了。實(shí)質(zhì)上，流程再造是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化。企業(yè)不是機(jī)器，而是由人組成的有機(jī)體，你可以通過(guò)再造業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)業(yè)績(jī)，但是你不能指望像調(diào)整數(shù)控程序那樣簡(jiǎn)單地調(diào)控你的企業(yè)。文/白立新〔漢普管理咨詢(中國(guó))有限公司副總裁〕37電子化在加入WTO的今天，中國(guó)企業(yè)需要與時(shí)間賽跑。以下的幾項(xiàng)是企業(yè)而不只是經(jīng)理人，在建構(gòu)電子化企業(yè)時(shí)需重點(diǎn)考慮的： 顧客的選擇——你所要服務(wù)的顧客有哪些？所給顧客和企業(yè)內(nèi)部員工的特別價(jià)值——顧客為何向你購(gòu)買？?jī)?nèi)部員工為何要要為你工作？盈利模式——你如何賺錢？差異化——你如何保障自我的盈利及顧客與自己的關(guān)系？企業(yè)系統(tǒng)——你能創(chuàng)造怎樣的企業(yè)架構(gòu)及文化？電子化工具——你如何創(chuàng)造及管理電子化系統(tǒng)的智慧？企業(yè)E化的兩大步聚是：1 規(guī)劃階段，