【正文】 部分首席工程師進(jìn)行了黑帶培訓(xùn)，共有７位首席工程師參加了為期５周的培訓(xùn)；開設(shè)中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。 在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上展開六西格瑪運(yùn)動，首先需要把它和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。金克拉夫博士曾經(jīng)在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》的采訪中指出，六西格瑪首先必須與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，其次才是運(yùn)用高級管理工具對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改善。六西格瑪對此無能為力。 寶剛股份就是像金克拉夫所說的那樣，把六西格瑪和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。 要有效地展開六西格瑪運(yùn)動還需要把它和其他重要的管理舉措結(jié)合起來，從而使六西格瑪發(fā)揮盡可能大的效用。韋爾奇把它和群策群力的舉措結(jié)合起來。而群策群力的舉措剛好鼓勵公司全體人員進(jìn)行跨部門的創(chuàng)意交流，幫助員工形成不受部門邊界約束的開放式行為。 類似地，寶鋼股份把六西格瑪和精益生產(chǎn)結(jié)合起來，推行六西格瑪精益運(yùn)營。金克拉夫也指出，精益運(yùn)營與六西格瑪越來越結(jié)合在一起，前者使得生產(chǎn)流程加快，效率提高，而六西格瑪是消除變異的最好武器，所以它們兩者的結(jié)合，會使企業(yè)變得更強(qiáng)大，項目做得更快，而且企業(yè)能獲取更大的財務(wù)回報。 當(dāng)然，六西格瑪運(yùn)動要能夠有效地持續(xù)進(jìn)行，并最終把六西格瑪追求量化決策、工作零缺陷等關(guān)鍵理念沉淀到企業(yè)文化中，需要用獎勵機(jī)制作支持。還把大部分贈送性股票期權(quán)發(fā)給了參加黑帶培訓(xùn)的最出色的員工。另外，凡是成為黑帶的員工在待遇、職稱以及晉升的優(yōu)先權(quán)上都有保障。 價值指數(shù)：7 產(chǎn)品創(chuàng)新幫助作為市場后進(jìn)者的索尼愛立信，在強(qiáng)手如林的中國手機(jī)市場冉冉升起。 第一次是市場還處于混沌初開之時，摩托羅拉、諾基亞等跨國公司長驅(qū)直入，迅速占領(lǐng)了幾乎是100%的市場份額?，F(xiàn)在，跨國公司攜技術(shù)優(yōu)勢卷土重來，掀起了第三次競爭的波瀾。 索尼愛立信全球副總裁兼中國地區(qū)負(fù)責(zé)人古尼拉就該公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，接受本刊的書面采訪。索愛在中國的產(chǎn)品創(chuàng)新中，哪一項給你印象最深刻？ 答：索愛擁有自己的愿景和品牌承諾，就是要成為最具創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的移動通信品牌。我們短短三年的歷史，就是創(chuàng)新的歷史。索愛是第一家推出彩屏和彩信照相手機(jī)的公司，第一家發(fā)布130萬像素GSM照相手機(jī)的公司，第一家提出快享概念的公司，也是第一家提出雙面概念的公司。它是索愛的第一個孩子，而且是90%在中國生產(chǎn)。它十分成功地使用了快享的概念。這個產(chǎn)品的方方面面都體現(xiàn)出創(chuàng)新，從時髦的設(shè)計到強(qiáng)大的功能。 問：你公司過去的一年在產(chǎn)品創(chuàng)新上采取了哪些舉措？為什么是這些舉措？其成效如何？ 答：索愛只有短短三年的歷史。這些人才中許多都是來自中國。 索愛一直在努力培養(yǎng)員工的創(chuàng)新熱情。它們在市場上獲得了廣泛的歡迎。 問：在你公司里，產(chǎn)品的創(chuàng)意是通過怎樣的流程發(fā)展出來的？除了流程，還有哪些因素來確保創(chuàng)意的產(chǎn)生？ 答：每一項改進(jìn)或創(chuàng)新，都起源于創(chuàng)意。創(chuàng)意只有投入實施，才具有價值。但是除非公司政策允許，我們不會披露公司運(yùn)營細(xì)節(jié)。如果某個創(chuàng)意被公司接受，經(jīng)過多次實驗被證明是有效的，它就馬上應(yīng)用到我們的新產(chǎn)品上。 問：你認(rèn)為你公司產(chǎn)品創(chuàng)新的方法以及最終推向市場的產(chǎn)品，具有哪些創(chuàng)新的意義？ 答：首先，我們總是把用戶放在心上，制造出使用起來十分舒適的產(chǎn)品。 第二，我們做的產(chǎn)品，一定要取悅顧客的情感，我們叫它第六感覺。 第三，我們必須始終比用戶快半步。就所有成功的設(shè)計師來說，我們的優(yōu)勢在于對未來的預(yù)測。 價值指數(shù)：6 新的績效管理體系的實施，為上海貝爾阿爾卡特逐漸把國有企業(yè)、外資獨資公司、中外合資公司等三種不同文化融合成統(tǒng)一的績效文化打下良好的基礎(chǔ)。 企業(yè)管理實踐中既容易又困難的莫過于績效管理了。在這方面，上海貝爾阿爾卡特的經(jīng)驗值得借鑒。這個流程通常需要一年時間來完成。 雖然上海貝爾阿爾卡特正式運(yùn)作才兩年多的時間，但是之前的演變過程和最近一年的變化給績效管理帶來很大的影響。其中，阿爾卡特?fù)碛?0%加1股，中方擁有其余股份。 為了更加適應(yīng)市場發(fā)展的需要，上海貝爾阿爾卡特在年初發(fā)布了新戰(zhàn)略：在運(yùn)營商市場和出口市場實現(xiàn)更多收益、在非運(yùn)營商和專網(wǎng)市場力爭更大突破、加大成長型市場的投入。此外還搭建了兩大營銷平臺：開拓國內(nèi)銷售大客戶管理團(tuán)隊和海外銷售網(wǎng)絡(luò)。從而形成兩個方向的網(wǎng)狀交織組織結(jié)構(gòu)模式。在績效管理的組織上，首先是成立人力資源委員會，和戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會一起成為董事會下屬的三個專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略包括公司階段性發(fā)展的一些目標(biāo)的制定和決策。其次是把人力資源部設(shè)立成和三大事業(yè)集團(tuán)并行的級別，定位為事業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)伙伴，并向公司副總裁報告，從而有利于績效管理工作在事業(yè)集團(tuán)順利地實施。工作目標(biāo)主要體現(xiàn)為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），KPI指標(biāo)的制訂體現(xiàn)了戰(zhàn)略、市場、人才發(fā)展的要求。又比如，由于人力資源部定位事業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)伙伴，所以該部門員工的KPI指標(biāo)中就包括承擔(dān)相應(yīng)的利潤指標(biāo)及銷售指標(biāo)，從而使他們更好地為事業(yè)集團(tuán)服務(wù)。 上海貝爾阿爾卡特把第二階段的績效輔導(dǎo)和第三階段的績效考核集中到一起來進(jìn)行，叫作組織發(fā)展與評估，也就是把它們和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。 而在第四階段的績效激勵，該公司則按照people（人員）、position（職位）、performance（績效）和行業(yè)市場、人才市場（2M）的所謂3P+2M原則進(jìn)行。9．供應(yīng)鏈管理 綜合評定：6 創(chuàng)新指數(shù)：6 美的生活電器事業(yè)部成功進(jìn)行了銷售端的供應(yīng)鏈管理，成為以銷售為主的企業(yè)管理供應(yīng)鏈的突出代表。市場發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，今年110月份整個國內(nèi)市場的銷售業(yè)績比去年全年增長了40%。這是鄭正中在過去三年深度參與國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實施的過程中所觀察到的。 這種以銷售為主的企業(yè)如來自家電、手機(jī)和汽車行業(yè)的公司，有著較長的渠道，使得整條供應(yīng)鏈中的企業(yè)數(shù)目非常多，對流在渠道中的存貨的管理，成為決定這種公司能否贏利的關(guān)鍵。 這些公司實施供應(yīng)鏈管理一般又分成兩個層次。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行第二個層次的管理，就是管理對市場的計劃和運(yùn)作，也就是分析和決策，比如應(yīng)該做哪種產(chǎn)品的促銷，價格下降10%會提高多少銷量，等等。它的供應(yīng)鏈管理建立在以分銷商帶動零售商的銷售模式上。在供貨模式上，它直接向分銷商供貨，再由分銷商向零售商供貨，它不直接向零售商供貨。美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理項目經(jīng)理陳小兵說。同時通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把分銷商和終端網(wǎng)點的對應(yīng)關(guān)系建立起來，使我們及時掌握零售數(shù)據(jù)。該事業(yè)部倡導(dǎo)在過程中解決問題，有效地對售前售后工作進(jìn)行預(yù)見性的控制和處理。經(jīng)銷商在服務(wù)中的工作是幫助美的尋找維修網(wǎng)點，共同組建售后服務(wù)體系。定價權(quán)下放到全國各地的營銷管理中心。 所有這些特點都體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理中。又比如零售價格的指定，該事業(yè)部在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)里指定好零售價，要求在零售終端（商場）的導(dǎo)購員定期把自己的價格通過系統(tǒng)上傳到事業(yè)部本部，加上該事業(yè)部主動去搜集競爭對手，系統(tǒng)就會自動進(jìn)行分析，指引事業(yè)部的價格決策。其決策流程是：各個經(jīng)銷商把他們的庫存信息通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)上報給該事業(yè)部，該系統(tǒng)使用庫存預(yù)測模型對這些庫存信息進(jìn)行分析，從而產(chǎn)生生產(chǎn)計劃，用來指導(dǎo)生產(chǎn)。 分析與決策需要以信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。這也是供應(yīng)鏈管理中最難的問題之一。但是推行整個供應(yīng)鏈，涉及到企業(yè)內(nèi)、外部的資源，推廣應(yīng)用就比較難。 雖然信息共享是供應(yīng)鏈中各企業(yè)都需要的，但是共享到什么程度，每個企業(yè)就會有各自的考慮。其實，整條供應(yīng)鏈還是要有一個鏈主的。陳小兵說。 價值指數(shù)：5 雖然TCL的股份激勵模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不容易為其他企業(yè)特別是國有企業(yè)簡單照搬，但對TCL的高管來說的確是一筆豐厚的財富,激勵效果大。集團(tuán)董事長兼總裁李東生與他的團(tuán)隊搖身一變，成為億萬富翁?；仡橳CL股權(quán)激勵改革的過程，可以看出政府、企業(yè)、高管團(tuán)隊的合作以及合理的改革思路至關(guān)重要。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報率不得低于10％；如果增長1025％，管理層可獲得其中的15％；增長2540％，管理層可以獲得其中的30％；增長40％以上，管理層可獲得其中的45％；超出部分獎勵給經(jīng)營管理層，或者以優(yōu)惠價購買。 有專家指出，TCL模式具有獨特性，因為這種模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不能簡單照搬，否則非但無法對管理層進(jìn)行有效激勵，而且可能造成企業(yè)資產(chǎn)的流失。 另一個獨特的東西是整體上市，這就既避免國內(nèi)上市公司的一些不規(guī)范操作，又在資本市場中體現(xiàn)全體高管人員的價值。世界經(jīng)理人網(wǎng)站日前就對作為企業(yè)高級經(jīng)理人的你來說，最大的激勵因素是什么對中國經(jīng)理人進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示高管人員的主要激勵因素有：職業(yè)發(fā)展（%）、管理團(tuán)隊的和諧關(guān)系（%）、股份/股權(quán)（%）、事業(yè)心（%）。 22 / 22