【正文】 董事會下屬的三個(gè)專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略包括公司階段性發(fā)展的一些目標(biāo)的制定和決策。這樣，有利于把績效管理和公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來。其次是把人力資源部設(shè)立成和三大事業(yè)集團(tuán)并行的級別，定位為事業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)伙伴，并向公司副總裁報(bào)告，從而有利于績效管理工作在事業(yè)集團(tuán)順利地實(shí)施。 在績效管理流程的第一階段－－－績效目標(biāo)制訂上，該公司首先建立了一個(gè)職位描述體系，覆蓋全體員工，對不同職位的特性進(jìn)行描述，確定崗位的價(jià)值和工作目標(biāo)。工作目標(biāo)主要體現(xiàn)為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），KPI指標(biāo)的制訂體現(xiàn)了戰(zhàn)略、市場、人才發(fā)展的要求。比如，董事會把反映經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI指標(biāo)下達(dá)給總經(jīng)理，總經(jīng)理對他整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)下達(dá)指標(biāo)，然后他團(tuán)隊(duì)的副手對部門經(jīng)理下達(dá)指標(biāo)，然后部門經(jīng)理對公司全體員工下達(dá)指標(biāo)。又比如，由于人力資源部定位事業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)伙伴，所以該部門員工的KPI指標(biāo)中就包括承擔(dān)相應(yīng)的利潤指標(biāo)及銷售指標(biāo)，從而使他們更好地為事業(yè)集團(tuán)服務(wù)。把將人員發(fā)展和管理的相關(guān)指標(biāo)納入到公司所有管理者的KPI指標(biāo)中，從而確保人才培養(yǎng)和發(fā)展成為一項(xiàng)重要的長遠(yuǎn)工作。 上海貝爾阿爾卡特把第二階段的績效輔導(dǎo)和第三階段的績效考核集中到一起來進(jìn)行，叫作組織發(fā)展與評估，也就是把它們和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。組織發(fā)展與評估對公司的人才培養(yǎng)及其對公司戰(zhàn)略的支撐發(fā)揮了重要的作用。 而在第四階段的績效激勵(lì)，該公司則按照people（人員）、position（職位）、performance（績效）和行業(yè)市場、人才市場（2M）的所謂3P+2M原則進(jìn)行。既使績激勵(lì)效反映業(yè)務(wù)市場成果，又能在人才市場具有競爭力。9．供應(yīng)鏈管理 綜合評定：6 創(chuàng)新指數(shù)：6 美的生活電器事業(yè)部成功進(jìn)行了銷售端的供應(yīng)鏈管理，成為以銷售為主的企業(yè)管理供應(yīng)鏈的突出代表。 價(jià)值指數(shù)：6 供應(yīng)鏈管理使得美的生活電器事業(yè)部提高了工作效率，減低了運(yùn)營成本，加快了市場反應(yīng)速度。市場發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，今年110月份整個(gè)國內(nèi)市場的銷售業(yè)績比去年全年增長了40%。 過去的一年，國內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了一些變化，其中最重要的變化是，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)從之前的以制造為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榻衲甑囊凿N售為主的企業(yè)。這是鄭正中在過去三年深度參與國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)施的過程中所觀察到的。他是明基逐鹿軟件公司的副總經(jīng)理，在臺灣地區(qū)被譽(yù)為供應(yīng)鏈教父，三年前從臺灣來到大陸，幫助內(nèi)地的企業(yè)管理供應(yīng)鏈。 這種以銷售為主的企業(yè)如來自家電、手機(jī)和汽車行業(yè)的公司，有著較長的渠道，使得整條供應(yīng)鏈中的企業(yè)數(shù)目非常多，對流在渠道中的存貨的管理，成為決定這種公司能否贏利的關(guān)鍵。所以它們應(yīng)該更重視對供應(yīng)鏈的管理。 這些公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理一般又分成兩個(gè)層次。鄭正中解釋說，第一個(gè)層次是管好供應(yīng)鏈當(dāng)中的日常活動，如接受訂單、出貨的物流管理、賬款管理、促銷員的考核和管理，等等。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行第二個(gè)層次的管理，就是管理對市場的計(jì)劃和運(yùn)作，也就是分析和決策，比如應(yīng)該做哪種產(chǎn)品的促銷，價(jià)格下降10%會提高多少銷量，等等。 在這些企業(yè)進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理中，美的集團(tuán)的生活電器事業(yè)部是一個(gè)突出的代表。它的供應(yīng)鏈管理建立在以分銷商帶動零售商的銷售模式上。這種銷售模式的特點(diǎn)體現(xiàn)在供貨模式、促銷策略、售后服務(wù)體系以及營銷策略等四個(gè)方面。在供貨模式上，它直接向分銷商供貨，再由分銷商向零售商供貨，它不直接向零售商供貨。體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理上的重點(diǎn)就是建立有效的經(jīng)銷商考核體系，定期處理渠道庫存，這個(gè)模式使渠道庫存管理成為一個(gè)非常關(guān)鍵的管理重點(diǎn)。美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目經(jīng)理陳小兵說。 在促銷策略上，該事業(yè)部負(fù)責(zé)整個(gè)市場的促銷，向每個(gè)銷售終端派出促銷員，提供相關(guān)的促銷活動。同時(shí)通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把分銷商和終端網(wǎng)點(diǎn)的對應(yīng)關(guān)系建立起來，使我們及時(shí)掌握零售數(shù)據(jù)。 在售后服務(wù)體系方面，美的生活電器事業(yè)部基本上是和經(jīng)銷商共同承擔(dān)售后服務(wù)。該事業(yè)部倡導(dǎo)在過程中解決問題，有效地對售前售后工作進(jìn)行預(yù)見性的控制和處理。其中一個(gè)最大的特點(diǎn)是，對于投訴的顧客，都是美的直接回訪，并且在服務(wù)和事后過程中產(chǎn)生的費(fèi)用直接進(jìn)行結(jié)算。經(jīng)銷商在服務(wù)中的工作是幫助美的尋找維修網(wǎng)點(diǎn)，共同組建售后服務(wù)體系。 在營銷策略上，美的生活電器事業(yè)部以市場為導(dǎo)向、以利益為牽引，推行因地制宜的市場定價(jià)策略。定價(jià)權(quán)下放到全國各地的營銷管理中心。零售價(jià)基本上由該事業(yè)部指定，分銷渠道的批發(fā)價(jià)由該事業(yè)部協(xié)調(diào)。 所有這些特點(diǎn)都體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理中。比如說促銷，由于其費(fèi)用占該事業(yè)部總成本的比例較大，所以該事業(yè)部就專門在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中做了一個(gè)促銷管理的模塊，強(qiáng)化促銷活動過程中的費(fèi)用監(jiān)控。又比如零售價(jià)格的指定，該事業(yè)部在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)里指定好零售價(jià)，要求在零售終端（商場）的導(dǎo)購員定期把自己的價(jià)格通過系統(tǒng)上傳到事業(yè)部本部，加上該事業(yè)部主動去搜集競爭對手，系統(tǒng)就會自動進(jìn)行分析，指引事業(yè)部的價(jià)格決策。 美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈很好地解決了渠道庫存的決策問題。其決策流程是：各個(gè)經(jīng)銷商把他們的庫存信息通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)上報(bào)給該事業(yè)部，該系統(tǒng)使用庫存預(yù)測模型對這些庫存信息進(jìn)行分析，從而產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃，用來指導(dǎo)生產(chǎn)。由于經(jīng)銷商在上報(bào)庫存信息時(shí)，必須報(bào)告到底賣了多少貨，所以這實(shí)際上就形成一個(gè)主動補(bǔ)貨的管理模式，從而提高了供應(yīng)鏈的效率和對市場的適應(yīng)性。 分析與決策需要以信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。為此，供應(yīng)鏈管理追求各企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享。這也是供應(yīng)鏈管理中最難的問題之一。陳小兵解釋說，以前做ERP主要是依靠行政命令，老總一聲令下，在企業(yè)內(nèi)部基本可以實(shí)現(xiàn)。但是推行整個(gè)供應(yīng)鏈，涉及到企業(yè)內(nèi)、外部的資源，推廣應(yīng)用就比較難。所以，我們推行供應(yīng)鏈管理，不再依靠行政命令，而是和商業(yè)運(yùn)作模式掛鉤，比如說，我們收集經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)或者零售數(shù)據(jù)，以前是要求客戶上報(bào)，現(xiàn)在則是以返利的形式購買數(shù)據(jù)，或者是把商場中促銷員的工資和零售數(shù)據(jù)掛鉤，使他們更積極地提供數(shù)據(jù)。 雖然信息共享是供應(yīng)鏈中各企業(yè)都需要的，但是共享到什么程度，每個(gè)企業(yè)就會有各自的考慮。比如，經(jīng)銷商可以把庫存的信息發(fā)給美的生活電器事業(yè)部，因?yàn)橹挥羞@樣，才能獲得該事業(yè)部的返利和補(bǔ)充貨差，但是該事業(yè)部就不會把自己的庫存情況和經(jīng)銷商分享，否則就會在價(jià)格談判中處于不利地位。其實(shí)，整條供應(yīng)鏈還是要有一個(gè)鏈主的。比如在電飯煲的供應(yīng)鏈中，美的是鏈主，它有足夠的實(shí)力來制訂游戲規(guī)則。陳小兵說。 10．管理層激勵(lì) 綜合評定： 創(chuàng)新指數(shù)：6 TCL通過企業(yè)的增量資產(chǎn)作為管理層股權(quán)激勵(lì)的模式，成為中國首家合并上市的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了地方政府、企業(yè)及高管團(tuán)隊(duì)的三贏。 價(jià)值指數(shù)：5 雖然TCL的股份激勵(lì)模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不容易為其他企業(yè)特別是國有企業(yè)簡單照搬，但對TCL的高管來說的確是一筆豐厚的財(cái)富,激勵(lì)效果大。 今年1月7日，TCL集團(tuán)公開發(fā)行股票；1月30日，TCL集團(tuán)股票正式亮相深交所。集團(tuán)董事長兼總裁李東生與他的團(tuán)隊(duì)搖身一變，成為億萬富翁。李表示，集團(tuán)整體上市為TCL進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造了條件?；仡橳CL股權(quán)激勵(lì)改革的過程，可以看出政府、企業(yè)、高管團(tuán)隊(duì)的合作以及合理的改革思路至關(guān)重要。 李東生的謀略始于1997年，當(dāng)時(shí)TCL與惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10％；如果增長1025％，管理層可獲得其中的15％；增長2540％，管理層可以獲得其中的30％；增長40％以上，管理層可獲得其中的45％；超出部分獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營管理層，或者以優(yōu)惠價(jià)購買。以企業(yè)的增量資產(chǎn)作為管理層股權(quán)激勵(lì)的指標(biāo)，為今天最終實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)邁出關(guān)鍵的第一步。 有專家指出，TCL模式具有獨(dú)特性，因?yàn)檫@種模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不能簡單照搬，否則非但無法對管理層進(jìn)行有效激勵(lì)，而且可能造成企業(yè)資產(chǎn)的流失。 國家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)研究所創(chuàng)業(yè)投資與資本市場研究中心副主任左傳長，在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》的采訪時(shí)解釋說，TCL模式獨(dú)特的東西首先是高管人員的股權(quán)獲得模式獨(dú)特，TCL是有歷史、用一步一步做下來的，特別是在國有企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，用增量部分逐步實(shí)施，用高管人員歷史上的貢獻(xiàn)來一步一步體現(xiàn)高管價(jià)值，這就決定了其他企業(yè)不可能突擊上馬、簡單實(shí)施，而是要有一個(gè)歷史過程。 另一個(gè)獨(dú)特的東西是整體上市，這就既避免國內(nèi)上市公司的一些不規(guī)范操作，又在資本市場中體現(xiàn)全體高管人員的價(jià)值。 當(dāng)然，高管人員的激勵(lì)因素是多種多樣的，股權(quán)激勵(lì)只是其中的一個(gè)。世界經(jīng)理人網(wǎng)站日前就對作為企業(yè)高級經(jīng)理人的你來說，最大的激勵(lì)因素是什么對中國經(jīng)理人進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示高管人員的主要激勵(lì)因素有：職業(yè)發(fā)展（%）、管理團(tuán)隊(duì)的和諧關(guān)系（%）、股份/股權(quán)（%）、事業(yè)心（%）。所以，在股權(quán)激勵(lì)方面尚未具備條件的企業(yè)，可以考慮在提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)造和諧的管理團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系和增強(qiáng)高管事業(yè)心等方面多下工夫。 22 / 22