【正文】 ”愛因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了?！?領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。這是一個(gè)歷久不衰的管理理念，但其中的要求已大相徑庭。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對(duì)突然的變革、行業(yè)的融合、對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化：企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的員工。數(shù)字時(shí)代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科這樣的企業(yè)變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織?，F(xiàn)在的人力資源依然超出公司之外。因此，如果說管理員工已經(jīng)夠難的了，現(xiàn)在你還必須學(xué)會(huì)管理不是你員工的人。 領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色 哈佛大學(xué)約翰F肯尼迪政治學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力教育計(jì)劃”負(fù)責(zé)人、Leadership Without Easy Answers一書的作者Ronald A. Heifetz認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是幫助人們面對(duì)現(xiàn)實(shí)，然后鼓勵(lì)他們進(jìn)行變革。”為了做到這一點(diǎn)，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個(gè)難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營方式對(duì)我們至關(guān)重要，如果我們拋棄了它們就會(huì)迷失自己？2）哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化？ 緊迫性與方向感 英特爾公司（Intel）總裁Andy Grove可謂是數(shù)字化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他說，領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往更加行動(dòng)迅速?！皝碜詥T工、股東和董事們的壓力迫使他們比510年前更快采取行動(dòng)，因?yàn)樾畔鬏數(shù)乃俣瓤於嗔?。?ARM Holdings公司人力資源總監(jiān)Bill Parsons表示：“為員工建立方向感的領(lǐng)導(dǎo)才能成功?！?企業(yè)總裁為何失敗 福特汽車公司（Ford Motor Company） 顧問Ram Charan指出，根據(jù)他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執(zhí)行不力?！熬瓦@么簡(jiǎn)單：無法完成任務(wù)、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾?！痹斐蓤?zhí)行不力的一個(gè)主要原因是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?，員工問題沒能及時(shí)解決。“具體說來，行政總裁的失敗往往是對(duì)那些業(yè)績(jī)一貫不佳、嚴(yán)重妨害企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人員沒有及時(shí)處理?！?針對(duì)這一問題，Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個(gè)分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 我認(rèn)為，中國擁有一批非常耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。有一件值得關(guān)注的事情是，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風(fēng)格在未來10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢(shì)、經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜、變革的速度越來越快，這一切要求完全不同的技能來領(lǐng)導(dǎo)中國的頂尖企業(yè)。10年前，領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我預(yù)計(jì)，10年后領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)要求的技能又會(huì)不同于今天。這場(chǎng)競(jìng)賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。 謝祖墀：過去，能夠完成定額的人就是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。如果能超額完成任務(wù)就是出色的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，僅僅抓生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。很多人已經(jīng)看到這是未來的方向。中國經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)實(shí)踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。然而，依然還有很多人對(duì)此一無所知，更談不上了解。對(duì)他們來說，學(xué)習(xí)與實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個(gè)漫長的過程。現(xiàn)在只是剛剛起步。 要想企業(yè)長盛不衰，必須關(guān)注一下實(shí)踐：大力傳達(dá)公司遠(yuǎn)景、樹立并宣傳企業(yè)的價(jià)值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽，但實(shí)際上，沒有幾個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到這些，或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鉆空子賺錢。他們還是抱著這樣一種思維方式：“你是我的雇員，就是我的奴仆。”這種觀念已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了?，F(xiàn)在，你必須培養(yǎng)員工有能力做正確的事。在當(dāng)前的中國，這種實(shí)踐還遠(yuǎn)未廣泛普及。中國需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì) 出版公司W(wǎng)orthing Brighton Press專門研究報(bào)道重要的管理發(fā)展趨勢(shì)及其在新經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用。在該公司的一項(xiàng)調(diào)查中，專家表示，具有廣泛號(hào)召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足珍貴： 充分的自覺意識(shí) 善于激勵(lì)他人 善于合理分配有限資源 富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播 擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系 強(qiáng)烈的集體責(zé)任感 成熟的知識(shí)和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò) 有效分析與整合復(fù)雜信息的能力 具有靈活性和快速反應(yīng)的能力 在非常不明朗的局勢(shì)下果斷決策的能力 1勇于并善于進(jìn)行突破性思考 1迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力10 管理變革所有這些趨勢(shì)和實(shí)踐要求中國企業(yè)在諸多方面進(jìn)行變革。因此，領(lǐng)導(dǎo)并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 在未來10年中，管理變革的能力將是中國企業(yè)唯一最重要的經(jīng)營實(shí)踐。中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在過去25年里逐步發(fā)生變革，而且變革的速度在不斷加快。今天，中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)世貿(mào)、全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織重整、業(yè)績(jī)改善等諸多挑戰(zhàn)，只有善于變革管理的企業(yè)才能在未來10年成為市場(chǎng)的贏者。我認(rèn)為，沒有一個(gè)前景遠(yuǎn)大的中國企業(yè)不關(guān)心變革、管理變革。變革管理將是今后10年中國企業(yè)管理的核心問題。 Jaume Ribera: 所有經(jīng)理人的日常事務(wù)都可以分成兩類：一類是與職能或部門有關(guān)的事務(wù)，這類事務(wù)是長期的重復(fù)性工作。另一類則是要變革企業(yè)經(jīng)營方式，甚至業(yè)務(wù)經(jīng)營模式本身。 第一類事務(wù)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，主要是處理企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)作。只要處理得當(dāng)，這些事務(wù)便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。這類事務(wù)主要是企業(yè)經(jīng)營流程方面的問題，包括原材料采購、成品生產(chǎn)、銷售、分銷、服務(wù)、開具發(fā)貨清單、聘用員工、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)等。 第二類事務(wù)則比較獨(dú)特。它們沒有具體的工作周期，時(shí)間也十分有限，而且必須用有限的資源（即人員，他們的大部分時(shí)間都用在第一類事務(wù)上）在有限的預(yù)算內(nèi)完成具體的目標(biāo)。這些都屬于項(xiàng)目性的事務(wù)，但它們的成功將確保企業(yè)中長期的生存與發(fā)展。 許多成功企業(yè)都很善于處理第一類事務(wù)，它們能夠高效率地生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，并通過銷售創(chuàng)造利潤。不過，如果這些成功企業(yè)不進(jìn)行變革，就會(huì)很快喪失競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下尤其如此。 毫無疑問，大多數(shù)中國企業(yè)急需變革，在內(nèi)部杜絕浪費(fèi)、建立更高效的生產(chǎn)與分銷體系，對(duì)外則利用新產(chǎn)品參與新市場(chǎng)（即國際市場(chǎng)）的競(jìng)爭(zhēng)。遺憾的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人的時(shí)間與精力都消耗在日常經(jīng)營事務(wù)上，無力顧及創(chuàng)造企業(yè)未來的變革項(xiàng)目。 在未來10年，多數(shù)中國經(jīng)理人必須成為企業(yè)內(nèi)變革的倡導(dǎo)者。他們必須掌握項(xiàng)目管理的技巧，確保在預(yù)算內(nèi)按期實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和迅速推出新產(chǎn)品投放新市場(chǎng)等因素，而不僅僅看單位成本之類的問題。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)施這類項(xiàng)目需要與管理日常經(jīng)營活動(dòng)完全不同的知識(shí)、技巧和態(tài)度。 真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者 麥肯錫公司的董事Jon R. Katzenbach認(rèn)為，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者很少來自高層經(jīng)理人。雖然高層的參與對(duì)組織變革至為關(guān)鍵，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者主要來自中、基層經(jīng)理人。高層經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)變革，關(guān)鍵要學(xué)會(huì)發(fā)掘和運(yùn)用這批人。 真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者具有以下4個(gè)突出特點(diǎn)： 在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中打造了堅(jiān)實(shí)的關(guān)系或建立了聯(lián)系；具有高層領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)大抱負(fù)與一線員工的實(shí)務(wù)操作能力 通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得360度全方位的沖擊力 擁有各種不同的實(shí)用操作方法和工具，并不斷修改和完善 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格靈活多樣改革的阻力 在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀 未能組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 低估了遠(yuǎn)景的威力 在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙 未能創(chuàng)造短期的小成功 過早宣布大功告成 忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中全新的職業(yè)道路，全新的變革團(tuán)隊(duì) 據(jù)報(bào)道，戴爾電腦公司的部門經(jīng)理如果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新建或虧損部門實(shí)現(xiàn)贏利，就會(huì)受到一種非常特別的獎(jiǎng)勵(lì)：他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個(gè)感興趣的工作崗位，尋求新的挑戰(zhàn)。如此，戴爾公司運(yùn)用一種比金錢更有威力的工具來激勵(lì)員工，就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過這樣一種方法，造就了一批具有跨部門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理人。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動(dòng)變革。 掌握揚(yáng)棄的藝術(shù) 德魯克（Peter Drucker）在談到“揚(yáng)棄”的概念時(shí)，舉了這樣一個(gè)例子：“有個(gè)企業(yè)在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。每隔3個(gè)月，公司就安排一群?jiǎn)T工（其中有青年員工，也有基層員工，但從來不是同一群人）坐在一起，對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。他們會(huì)問：如果不是這樣處理，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面？如果答案是否定的，他們會(huì)追問：那么我們應(yīng)該怎樣做？這樣，公司每過四、五年，便對(duì)其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調(diào)整。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。 “企業(yè)應(yīng)當(dāng)有能力消除體內(nèi)廢物。人類這種功能是與生俱來的。但在企業(yè)中，就會(huì)有巨大的阻力。自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。”