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影響企業(yè)管理理念-資料下載頁(yè)

2025-04-17 13:37本頁(yè)面
  

【正文】 必須帶領(lǐng)企業(yè)面對(duì)突然的變革、行業(yè)的融合、對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化:企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的員工。數(shù)字時(shí)代令亞馬遜(Amazon)、UPS、思科這樣的企業(yè)變成了由員工、銷(xiāo)售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織。現(xiàn)在的人力資源依然超出公司之外。因此,如果說(shuō)管理員工已經(jīng)夠難的了,現(xiàn)在你還必須學(xué)會(huì)管理不是你員工的人。 領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色 哈佛大學(xué)約翰F肯尼迪政治學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力教育計(jì)劃”負(fù)責(zé)人、Leadership Without Easy Answers一書(shū)的作者Ronald A. Heifetz認(rèn)為:“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是幫助人們面對(duì)現(xiàn)實(shí),然后鼓勵(lì)他們進(jìn)行變革?!睘榱俗龅竭@一點(diǎn),Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個(gè)難題:1)有哪些觀念與經(jīng)營(yíng)方式對(duì)我們至關(guān)重要,如果我們拋棄了它們就會(huì)迷失自己?2)哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化? 緊迫性與方向感 英特爾公司(Intel)總裁Andy Grove可謂是數(shù)字化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往更加行動(dòng)迅速。“來(lái)自員工、股東和董事們的壓力迫使他們比510年前更快采取行動(dòng),因?yàn)樾畔鬏數(shù)乃俣瓤於嗔恕!?ARM Holdings公司人力資源總監(jiān)Bill Parsons表示:“為員工建立方向感的領(lǐng)導(dǎo)才能成功?!?企業(yè)總裁為何失敗 福特汽車(chē)公司(Ford Motor Company) 顧問(wèn)Ram Charan指出,根據(jù)他的研究,行政總裁之所以失敗,主要原因就是執(zhí)行不力?!熬瓦@么簡(jiǎn)單:無(wú)法完成任務(wù)、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾。”造成執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因是沒(méi)能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?,員工問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決?!熬唧w說(shuō)來(lái),行政總裁的失敗往往是對(duì)那些業(yè)績(jī)一貫不佳、嚴(yán)重妨害企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人員沒(méi)有及時(shí)處理。” 針對(duì)這一問(wèn)題,Charan在他著的Business Acumen一書(shū)中提出了一個(gè)分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”,即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱(chēng)的問(wèn)題。第二步是“企業(yè)組織能力”,即協(xié)調(diào)他人的努力,共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)。 中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專(zhuān)家的意見(jiàn) Jeffrey MacCorkle: 我認(rèn)為,中國(guó)擁有一批非常耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。有一件值得關(guān)注的事情是,中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風(fēng)格在未來(lái)10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢(shì)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨復(fù)雜、變革的速度越來(lái)越快,這一切要求完全不同的技能來(lái)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)的頂尖企業(yè)。10年前,領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我預(yù)計(jì),10年后領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)大型企業(yè)要求的技能又會(huì)不同于今天。這場(chǎng)競(jìng)賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化,而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。 謝祖墀:過(guò)去,能夠完成定額的人就是稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)。如果能超額完成任務(wù)就是出色的領(lǐng)導(dǎo)?,F(xiàn)在,企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到,僅僅抓生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。很多人已經(jīng)看到這是未來(lái)的方向。中國(guó)經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)實(shí)踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能,帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。然而,依然還有很多人對(duì)此一無(wú)所知,更談不上了解。對(duì)他們來(lái)說(shuō),學(xué)習(xí)與實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程?,F(xiàn)在只是剛剛起步。 要想企業(yè)長(zhǎng)盛不衰,必須關(guān)注一下實(shí)踐:大力傳達(dá)公司遠(yuǎn)景、樹(shù)立并宣傳企業(yè)的價(jià)值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫(kù)。這些聽(tīng)起來(lái)有些婆婆媽媽?zhuān)珜?shí)際上,沒(méi)有幾個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到這些,或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鉆空子賺錢(qián)。他們還是抱著這樣一種思維方式:“你是我的雇員,就是我的奴仆。”這種觀念已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了?,F(xiàn)在,你必須培養(yǎng)員工有能力做正確的事。在當(dāng)前的中國(guó),這種實(shí)踐還遠(yuǎn)未廣泛普及。中國(guó)需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì) 出版公司W(wǎng)orthing Brighton Press專(zhuān)門(mén)研究報(bào)道重要的管理發(fā)展趨勢(shì)及其在新經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用。在該公司的一項(xiàng)調(diào)查中,專(zhuān)家表示,具有廣泛號(hào)召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足珍貴: 充分的自覺(jué)意識(shí) 善于激勵(lì)他人 善于合理分配有限資源 富有遠(yuǎn)見(jiàn)并能向他人傳播 擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系 強(qiáng)烈的集體責(zé)任感 成熟的知識(shí)和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò) 有效分析與整合復(fù)雜信息的能力 具有靈活性和快速反應(yīng)的能力 在非常不明朗的局勢(shì)下果斷決策的能力 1勇于并善于進(jìn)行突破性思考 1迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力 管理變革 所有這些趨勢(shì)和實(shí)踐要求中國(guó)企業(yè)在諸多方面進(jìn)行變革。因此,領(lǐng)導(dǎo)并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。 中國(guó)企業(yè)問(wèn)題專(zhuān)家的意見(jiàn) Jeffrey MacCorkle: 在未來(lái)10年中,管理變革的能力將是中國(guó)企業(yè)唯一最重要的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在過(guò)去25年里逐步發(fā)生變革,而且變革的速度在不斷加快。今天,中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)世貿(mào)、全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織重整、業(yè)績(jī)改善等諸多挑戰(zhàn),只有善于變革管理的企業(yè)才能在未來(lái)10年成為市場(chǎng)的贏者。我認(rèn)為,沒(méi)有一個(gè)前景遠(yuǎn)大的中國(guó)企業(yè)不關(guān)心變革、管理變革。變革管理將是今后10年中國(guó)企業(yè)管理的核心問(wèn)題。 Jaume Ribera: 所有經(jīng)理人的日常事務(wù)都可以分成兩類(lèi):一類(lèi)是與職能或部門(mén)有關(guān)的事務(wù),這類(lèi)事務(wù)是長(zhǎng)期的重復(fù)性工作。另一類(lèi)則是要變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式,甚至業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式本身。 第一類(lèi)事務(wù)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù),主要是處理企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)作。只要處理得當(dāng),這些事務(wù)便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。這類(lèi)事務(wù)主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程方面的問(wèn)題,包括原材料采購(gòu)、成品生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、服務(wù)、開(kāi)具發(fā)貨清單、聘用員工、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)等。 第二類(lèi)事務(wù)則比較獨(dú)特。它們沒(méi)有具體的工作周期,時(shí)間也十分有限,而且必須用有限的資源(即人員,他們的大部分時(shí)間都用在第一類(lèi)事務(wù)上)在有限的預(yù)算內(nèi)完成具體的目標(biāo)。這些都屬于項(xiàng)目性的事務(wù),但它們的成功將確保企業(yè)中長(zhǎng)期的生存與發(fā)展。 許多成功企業(yè)都很善于處理第一類(lèi)事務(wù),它們能夠高效率地生產(chǎn)出質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品,并通過(guò)銷(xiāo)售創(chuàng)造利潤(rùn)。不過(guò),如果這些成功企業(yè)不進(jìn)行變革,就會(huì)很快喪失競(jìng)爭(zhēng)力,在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下尤其如此。 毫無(wú)疑問(wèn),大多數(shù)中國(guó)企業(yè)急需變革,在內(nèi)部杜絕浪費(fèi)、建立更高效的生產(chǎn)與分銷(xiāo)體系,對(duì)外則利用新產(chǎn)品參與新市場(chǎng)(即國(guó)際市場(chǎng))的競(jìng)爭(zhēng)。遺憾的是,絕大多數(shù)經(jīng)理人的時(shí)間與精力都消耗在日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上,無(wú)力顧及創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)的變革項(xiàng)目。 在未來(lái)10年,多數(shù)中國(guó)經(jīng)理人必須成為企業(yè)內(nèi)變革的倡導(dǎo)者。他們必須掌握項(xiàng)目管理的技巧,確保在預(yù)算內(nèi)按期實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。他們的成功越來(lái)越多地依賴(lài)于他們變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和迅速推出新產(chǎn)品投放新市場(chǎng)等因素,而不僅僅看單位成本之類(lèi)的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)施這類(lèi)項(xiàng)目需要與管理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全不同的知識(shí)、技巧和態(tài)度。真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者 麥肯錫公司的董事Jon R. Katzenbach認(rèn)為,真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者很少來(lái)自高層經(jīng)理人。雖然高層的參與對(duì)組織變革至為關(guān)鍵,真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者主要來(lái)自中、基層經(jīng)理人。高層經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)變革,關(guān)鍵要學(xué)會(huì)發(fā)掘和運(yùn)用這批人。 真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者具有以下4個(gè)突出特點(diǎn): 在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中打造了堅(jiān)實(shí)的關(guān)系或建立了聯(lián)系;具有高層領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)大抱負(fù)與一線員工的實(shí)務(wù)操作能力 通過(guò)影響身邊所有員工(包括上司、下屬和同事)參與變革,從而取得360度全方位的沖擊力 擁有各種不同的實(shí)用操作方法和工具,并不斷修改和完善 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格靈活多樣改革的阻力 在《領(lǐng)導(dǎo)變革》(Leading Change)一書(shū)中,變革管理專(zhuān)家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素: 過(guò)于滿足現(xiàn)狀 未能組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 低估了遠(yuǎn)景的威力 在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力 未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙 未能創(chuàng)造短期的小成功 過(guò)早宣布大功告成 忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中全新的職業(yè)道路,全新的變革團(tuán)隊(duì) 據(jù)報(bào)道,戴爾電腦公司的部門(mén)經(jīng)理如果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新建或虧損部門(mén)實(shí)現(xiàn)贏利,就會(huì)受到一種非常特別的獎(jiǎng)勵(lì):他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個(gè)感興趣的工作崗位,尋求新的挑戰(zhàn)。如此,戴爾公司運(yùn)用一種比金錢(qián)更有威力的工具來(lái)激勵(lì)員工,就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過(guò)這樣一種方法,造就了一批具有跨部門(mén)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理人。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求,而且通過(guò)讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來(lái)選擇工作,從而在企業(yè)組織中推動(dòng)變革。 掌握揚(yáng)棄的藝術(shù) 德魯克(Peter Drucker)在談到“揚(yáng)棄”的概念時(shí),舉了這樣一個(gè)例子:“有個(gè)企業(yè)在一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。每隔3個(gè)月,公司就安排一群?jiǎn)T工(其中有青年員工,也有基層員工,但從來(lái)不是同一群人)坐在一起,對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。他們會(huì)問(wèn):如果不是這樣處理,會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面?如果答案是否定的,他們會(huì)追問(wèn):那么我們應(yīng)該怎樣做?這樣,公司每過(guò)四、五年,便對(duì)其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰,或至少作一次調(diào)整。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。 “企業(yè)應(yīng)當(dāng)有能力消除體內(nèi)廢物。人類(lèi)這種功能是與生俱來(lái)的。但在企業(yè)中,就會(huì)有巨大的阻力。自我揚(yáng)棄并非易事,但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的?!保↗et Magsaysay,原載于《世界經(jīng)理人網(wǎng)站》2002年2月)42 / 42
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