【正文】 當(dāng)?shù)馁澴u(yù)如今幾乎家喻戶曉。 　　風(fēng)帆集團(tuán)由一個(gè)名不見經(jīng)傳的普通軍工企業(yè)，發(fā)展成為持有“中國馳名商標(biāo)”，連續(xù)十幾年處于行業(yè)龍頭地位的大企業(yè)集團(tuán)，其招數(shù)何在？概括說，是名牌戰(zhàn)略為其鋪就了成功之路。軍轉(zhuǎn)民初期，風(fēng)帆人就確立了“以創(chuàng)名牌為龍頭，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的”的經(jīng)營戰(zhàn)略，憑借２０余年生產(chǎn)軍品的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)民品，先后從日本、德國、澳大利亞等國家引進(jìn)一批蓄電池生產(chǎn)關(guān)鍵工藝設(shè)備，同時(shí)采用了國際先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并建立了嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量在硬件和軟件兩個(gè)方面得到了保證。繼而風(fēng)帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進(jìn)行配套的資格，到目前為止，已與捷達(dá)、富康、長安、昌河等３０余個(gè)整車生產(chǎn)廠家建立了長期穩(wěn)定的合同關(guān)系。為了讓“風(fēng)帆”成為人們心目中蓄電池行業(yè)的知名品牌，風(fēng)帆人可謂費(fèi)盡了心機(jī)： 　?。瓏鴳c３５周年大閱兵，經(jīng)過天安門廣場的所有車輛均配備的是風(fēng)帆產(chǎn)品，為此，國務(wù)院和中央軍委特向其頒發(fā)嘉獎(jiǎng)令，風(fēng)帆人不失時(shí)機(jī)，先于同行業(yè)其他廠家，在中央電視臺做廣告，背景用的就是國慶閱兵的畫面，效果十分可觀。 　?。保梗梗材甑祝L(fēng)帆人在中央電視臺看到北京殘疾姑娘賀寧的輪椅丟失報(bào)道，第三天便派人趕往北京，通過電視臺記者找到了賀寧，慷慨相助，當(dāng)場表示：賀寧車上用的電池，風(fēng)帆包她終身享用。 　?。保梗梗材辏乖拢玻踩?，澳星發(fā)射成功。 　　風(fēng)帆人正是依靠各種廣告和社會(huì)公益性活動(dòng)，為風(fēng)帆品牌插上了翱翔的翅膀！ 　　服務(wù)：名牌的護(hù)衛(wèi) 　　周到細(xì)致的售后服務(wù)，為風(fēng)帆品牌豎起了堅(jiān)強(qiáng)的壁壘。 　?。保梗梗衬辏惶丶s經(jīng)銷部遭受火災(zāi)，損失嚴(yán)重，風(fēng)帆得知消息后，連夜派技術(shù)人員前往對受損電池進(jìn)行返修，使該經(jīng)銷部減少損失５萬元。盡管不是工廠的責(zé)任，１００多名電池還是給予了免費(fèi)重修，并在用戶駐地特設(shè)了服務(wù)點(diǎn)，派專人加酸，以避免此類事情再次發(fā)生。 　　名牌意識，大家風(fēng)范，感情投資換來的卻是長期的經(jīng)濟(jì)效益。 　　走名牌之路使風(fēng)帆事業(yè)蒸蒸日上。面對未來日趨激烈的挑戰(zhàn)，風(fēng)帆人將高招迭出，勇往直前。1997年是海爾在國內(nèi)的兼并年，一年內(nèi)，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。近5年，%的速度遞增，1997年突破108億元，為下世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)。 　　　謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚” 　　　　海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn):主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營機(jī)制問題，變輸血為造血。 　　　　順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作，被購并的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部僅派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機(jī)本部，正是2年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。 　　　謀略之二:品牌動(dòng)作，低成本快速擴(kuò)張 　　　　1997年，“海爾”的品牌價(jià)值達(dá)118億元，居全國十大馳名商標(biāo)第三位，是“中國最有價(jià)值的家電名牌”。聰明的海爾決策者們認(rèn)識到，此時(shí)，依托“海爾”品牌，實(shí)行資本運(yùn)營，發(fā)揮“海爾”系數(shù)的增值作用，正是大好時(shí)機(jī)，經(jīng)過認(rèn)真的市場調(diào)研，海爾利用品牌入股等方式，先后低成本收購了紅星電器廠，武漢希島公司。其中，對合肥黃山電視機(jī)廠，實(shí)現(xiàn)零成本收購，百分之百控股。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運(yùn)行3個(gè)月，就實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破:首批產(chǎn)品即出口美國；專門為適應(yīng)西南地區(qū)多雨潮濕氣侯設(shè)計(jì)的小王子178冰箱一上市便受到消費(fèi)者歡迎，上市僅3天即預(yù)約多100臺?！昂枴笔呛柤瘓F(tuán)一筆無形的巨大財(cái)富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的結(jié)果。海爾是中國唯一的一家四類主導(dǎo)產(chǎn)品(電冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī))全部通過了ISO9001認(rèn)正的集團(tuán)。 　　　謀略之三:混合兼并，完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局 　　　　混合兼并是指在性質(zhì)上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經(jīng)營即屬此類。從海爾兼并的性質(zhì)看，其一開始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠，1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設(shè)備公司，1995年兼并青島紅星電器廠，生產(chǎn)洗衣機(jī)。借助管理、品牌、質(zhì)量的優(yōu)勢，海爾旗下各主要產(chǎn)品均已形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。為沖擊世界500強(qiáng),海爾在鞏固其大家電市場份額的基礎(chǔ)上，正大力向新行業(yè)和新領(lǐng)域發(fā)展:其一，信息產(chǎn)業(yè):海爾通過跨行業(yè)購并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機(jī)廠，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，推出數(shù)字彩電，加上其在微電腦，企業(yè)信息化方面的研究，海爾開始進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)；其二，生物工程領(lǐng)域:1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開始生物醫(yī)藥方面研究，進(jìn)入生物工程領(lǐng)域；其三，小家電行業(yè):1997年海爾借助品牌動(dòng)作，兼并成立了萊陽海爾電器有限公司。 　　謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局 　　　　在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。以1995年購并武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家。牽X股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。 　　　　謀略之五:走出國門，向世界展示英姿 　　　　海爾總裁張瑞敏今年在接受記者采訪時(shí)曾說，今后將不會(huì)在國內(nèi)再搞大規(guī)模的兼并，其重要原因之一是，海爾正在實(shí)施中的國際化戰(zhàn)略要求海爾必須走出國門，到國際市場施展身手。海爾走出國門有著良好的基礎(chǔ)，不僅其產(chǎn)品質(zhì)量，管理水平達(dá)國際先進(jìn)水平，而且多年來，海爾一直與國際上保持著多渠道，多種形式的合作。目前，海爾在技術(shù)先進(jìn)、信息充分的發(fā)達(dá)國家設(shè)立了8個(gè)信息站，5個(gè)設(shè)計(jì)中心，為海爾走出國門，到國際市場盡展英姿奠定了基礎(chǔ)。在兼并過程中，企業(yè)集團(tuán)只有結(jié)合自身優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，抓管理、重質(zhì)量、樹立品牌意識，以市場為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，才能真正收到“1+12”的績效。在國外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是三分靠技術(shù)，七分靠管理。 　　　　麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉 　　　　麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開始司出了他的一番苦心。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為8888分。 　　　　這些特殊顧客來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。 　　　　日本太陽工業(yè)公司：會(huì)議成本分析制度 　　　　日本太陽公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。 　　　　成本的算法是：會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍2開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。 　　　　美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾 　　　　美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。 　　　　比奇公司：勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議 　　　　為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來建立了勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議制度。 　　　　當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。原來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。由于工作時(shí)間有了一琿的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。同時(shí)企業(yè)也受益。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時(shí)氦正自己的工作。工廠管理成效顯著。 　　　　法國斯太利公司：工人自我管理 　　　　該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作不得不產(chǎn)記錄。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎(jiǎng)懲。 　　　　通用公司：全員決策管理制度美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克?威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。它通過積累固定資產(chǎn)、組織大規(guī)模的勞動(dòng)大軍和通過等級制度進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。它們將通過生產(chǎn)由有天才的人與全球伙伴合作創(chuàng)造的知識賺錢。 　　　　資本已在流向起步最早的知識型公司。而員工人數(shù)為其十倍的麥當(dāng)勞公司的市場資本總額僅占它的1／10。去年僅美國的公司就收到了500億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，為1990年的25倍?！边@是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯的觀點(diǎn)。它迅速使一切新東西都變成商品，使價(jià)格很快下降。它也使對數(shù)字化傳媒——從音樂到書籍，從錄像到數(shù)據(jù)——的復(fù)制和傳播更加容易。在一個(gè)存在著迫使利潤下降壓力的經(jīng)濟(jì)體系中，要想贏利只有減少開支。過去三年生產(chǎn)率的驚人提高有可能是一個(gè)高效時(shí)代的開端。信息產(chǎn)品能使先行者獲得暫時(shí)的壟斷地位和獨(dú)占的利潤。知識產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)能很快消失于猝發(fā)的熊彼特經(jīng)濟(jì)學(xué)派所說的創(chuàng)造性的破壞中。 　　　　●通貨緊縮是大敵，而不是通貨膨脹。 　　　　●人力資本是唯一的資本。在以創(chuàng)見和分析性思維為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，教育的價(jià)值成指數(shù)地增長。引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站1 新思維之論管理創(chuàng)新　　一、觀念創(chuàng)新——“無為管理”的管理理念。在管理世界中，沒有權(quán)威，只有創(chuàng)新。跡象表明：虛擬的辦公室工作狀態(tài)，已逐漸成為發(fā)展趨勢。領(lǐng)導(dǎo)者則支持、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)員工的工作，激發(fā)員工的智慧，并為員工服務(wù)。大家通過網(wǎng)絡(luò)分享信息，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“無為管理”的管理理念。管理達(dá)到如此境界，才能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫日常事務(wù)，面對未來，縱觀世界，審時(shí)度勢，籌謀企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)。 　　　　知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識在管理者及勞動(dòng)者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了一種嶄新的組織結(jié)構(gòu)——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。其最大的特點(diǎn)就是等級型組織和機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過未來凝縮時(shí)間與空間，加速知識的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。不難預(yù)言，扁平化的企業(yè)組織將是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代獨(dú)具特色的組織創(chuàng)新。 　　　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，市場信息復(fù)雜多變，人類知識日益膨脹。人們不僅要問：面對紛繁復(fù)雜的變化，企業(yè)如何才能保持永久的生命力？英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：“企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。彼得?圣吉在研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的管理理論和無數(shù)優(yōu)秀大企業(yè)的管理實(shí)踐后提出：未來理想的企業(yè)組織形式是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)，是企業(yè)制度的一次創(chuàng)新。 　　　　全球化的戰(zhàn)略，首先是面向全球開發(fā)與配置資本、勞動(dòng)力、技術(shù)等生產(chǎn)資源。其次，建立一套基于國際分工協(xié)作的高效生產(chǎn)體制。再次，全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。 　　　　五、文化創(chuàng)新——以人為本的企業(yè)文化。因此，綜合利用知識能力的人才也就越來越重要。工業(yè)社會(huì)里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，認(rèn)為人僅僅是生產(chǎn)機(jī)器的一個(gè)組成部分，忽視了人的精神需要與創(chuàng)新精神。它注重發(fā)掘人的內(nèi)在潛力和積極性，偏重于人的作用和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。微軟公司的成功奇跡可以說是代表了一種以人為本，重視內(nèi)部創(chuàng)新人才的企業(yè)文化的勝利。 　　　　知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)入商品流通的每個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了對傳統(tǒng)商業(yè)管理的根本性變革。美國于1997年率先提出“全球網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易框架”，明確了“網(wǎng)絡(luò)自由貿(mào)易區(qū)”的概念，將電子商務(wù)活動(dòng)的觸角伸向世界各地。屆時(shí)，商業(yè)將占到互聯(lián)網(wǎng)上活動(dòng)的79％。網(wǎng)絡(luò)營銷日益成為開拓市場的有效手段，賣方和買方都發(fā)生了根本性的變革。 　　　　知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高新技術(shù)滲透到商品產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，誰率先進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，擁有先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費(fèi)者需要的新產(chǎn)品，誰就會(huì)在競爭中處于不敗之地。不創(chuàng)新無異于慢性自殺。由于技術(shù)創(chuàng)新大多具有高效低耗、較少影響環(huán)境的特點(diǎn)，因而可以提高效益，加快速度，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)要素的最佳組合，使企業(yè)始終保持旺盛的