【正文】 贊譽如今幾乎家喻戶曉。 　　風帆集團由一個名不見經傳的普通軍工企業(yè)，發(fā)展成為持有“中國馳名商標”，連續(xù)十幾年處于行業(yè)龍頭地位的大企業(yè)集團，其招數何在？概括說，是名牌戰(zhàn)略為其鋪就了成功之路。軍轉民初期，風帆人就確立了“以創(chuàng)名牌為龍頭，以提高經濟效益為目的”的經營戰(zhàn)略，憑借２０余年生產軍品的經驗開發(fā)民品，先后從日本、德國、澳大利亞等國家引進一批蓄電池生產關鍵工藝設備，同時采用了國際先進技術標準，并建立了嚴密的質量保證體系，使產品質量在硬件和軟件兩個方面得到了保證。繼而風帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進行配套的資格，到目前為止，已與捷達、富康、長安、昌河等３０余個整車生產廠家建立了長期穩(wěn)定的合同關系。為了讓“風帆”成為人們心目中蓄電池行業(yè)的知名品牌，風帆人可謂費盡了心機： 　　－－國慶３５周年大閱兵，經過天安門廣場的所有車輛均配備的是風帆產品，為此，國務院和中央軍委特向其頒發(fā)嘉獎令，風帆人不失時機，先于同行業(yè)其他廠家，在中央電視臺做廣告，背景用的就是國慶閱兵的畫面，效果十分可觀。 　?。保梗梗材甑?，風帆人在中央電視臺看到北京殘疾姑娘賀寧的輪椅丟失報道，第三天便派人趕往北京，通過電視臺記者找到了賀寧，慷慨相助，當場表示：賀寧車上用的電池，風帆包她終身享用。 　?。保梗梗材辏乖拢玻踩眨男前l(fā)射成功。 　　風帆人正是依靠各種廣告和社會公益性活動，為風帆品牌插上了翱翔的翅膀！ 　　服務：名牌的護衛(wèi) 　　周到細致的售后服務，為風帆品牌豎起了堅強的壁壘。 　?。保梗梗衬?，一特約經銷部遭受火災，損失嚴重，風帆得知消息后，連夜派技術人員前往對受損電池進行返修，使該經銷部減少損失５萬元。盡管不是工廠的責任，１００多名電池還是給予了免費重修，并在用戶駐地特設了服務點，派專人加酸，以避免此類事情再次發(fā)生。 　　名牌意識，大家風范，感情投資換來的卻是長期的經濟效益。 　　走名牌之路使風帆事業(yè)蒸蒸日上。面對未來日趨激烈的挑戰(zhàn)，風帆人將高招迭出，勇往直前。1997年是海爾在國內的兼并年，一年內，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。近5年，%的速度遞增，1997年突破108億元，為下世紀初進入世界500強的目標打下了良好的基礎。 　　　謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚” 　　　　海爾選擇的兼并目標很有特點:主要選擇技術、設備、人才素質均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。在我國，企業(yè)出現虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經營機制問題，變輸血為造血。 　　　　順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴張的成功之作，被購并的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機本部，正是2年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。 　　　謀略之二:品牌動作，低成本快速擴張 　　　　1997年，“海爾”的品牌價值達118億元，居全國十大馳名商標第三位，是“中國最有價值的家電名牌”。聰明的海爾決策者們認識到，此時，依托“海爾”品牌，實行資本運營，發(fā)揮“海爾”系數的增值作用，正是大好時機，經過認真的市場調研，海爾利用品牌入股等方式，先后低成本收購了紅星電器廠，武漢希島公司。其中，對合肥黃山電視機廠，實現零成本收購，百分之百控股。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運行3個月，就實現兩個突破:首批產品即出口美國；專門為適應西南地區(qū)多雨潮濕氣侯設計的小王子178冰箱一上市便受到消費者歡迎，上市僅3天即預約多100臺。“海爾”是海爾集團一筆無形的巨大財富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質量、創(chuàng)名牌的結果。海爾是中國唯一的一家四類主導產品(電冰箱、空調、冷柜、洗衣機)全部通過了ISO9001認正的集團。 　　　謀略之三:混合兼并，完善集團產業(yè)布局 　　　　混合兼并是指在性質上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經營即屬此類。從海爾兼并的性質看，其一開始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼并青島空調器廠、青島冷柜廠，1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設備公司，1995年兼并青島紅星電器廠，生產洗衣機。借助管理、品牌、質量的優(yōu)勢，海爾旗下各主要產品均已形成經濟規(guī)模。為沖擊世界500強,海爾在鞏固其大家電市場份額的基礎上，正大力向新行業(yè)和新領域發(fā)展:其一，信息產業(yè):海爾通過跨行業(yè)購并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機廠，進入黑色家電領域，推出數字彩電，加上其在微電腦，企業(yè)信息化方面的研究，海爾開始進入信息產業(yè)；其二，生物工程領域:1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開始生物醫(yī)藥方面研究，進入生物工程領域；其三，小家電行業(yè):1997年海爾借助品牌動作，兼并成立了萊陽海爾電器有限公司。 　　謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局 　　　　在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。以1995年購并武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島”節(jié)能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家。牽X股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實現了以最小的投入拓展自己產業(yè)空間的目的。 　　　　謀略之五:走出國門，向世界展示英姿 　　　　海爾總裁張瑞敏今年在接受記者采訪時曾說，今后將不會在國內再搞大規(guī)模的兼并，其重要原因之一是，海爾正在實施中的國際化戰(zhàn)略要求海爾必須走出國門，到國際市場施展身手。海爾走出國門有著良好的基礎，不僅其產品質量，管理水平達國際先進水平，而且多年來，海爾一直與國際上保持著多渠道，多種形式的合作。目前，海爾在技術先進、信息充分的發(fā)達國家設立了8個信息站，5個設計中心，為海爾走出國門，到國際市場盡展英姿奠定了基礎。在兼并過程中，企業(yè)集團只有結合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理、重質量、樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業(yè)結構和區(qū)域布局，才能真正收到“1+12”的績效。在國外，經濟學家認為西方工業(yè)現代化是三分靠技術，七分靠管理。 　　　　麥當勞：把所有經理的椅子靠背鋸掉 　　　　麥當勞快外店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始司出了他的一番苦心。及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為8888分。 　　　　這些特殊顧客來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。 　　　　日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度 　　　　日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。 　　　　成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍2開會人數會議時間(小時)。因此，參加會議的人越多，成本越高。 　　　　美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾 　　　　美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。 　　　　比奇公司：勞動生產率會議 　　　　為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了勞動生產率會議制度。 　　　　當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。原來該公司實行了靈活上下班制度。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。同時企業(yè)也受益。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有處理公務的權力。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時氦正自己的工作。工廠管理成效顯著。 　　　　法國斯太利公司：工人自我管理 　　　　該企業(yè)根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產記錄。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。 　　　　通用公司：全員決策管理制度美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克?威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。它通過積累固定資產、組織大規(guī)模的勞動大軍和通過等級制度進行管理來實現這一目標。它們將通過生產由有天才的人與全球伙伴合作創(chuàng)造的知識賺錢。 　　　　資本已在流向起步最早的知識型公司。而員工人數為其十倍的麥當勞公司的市場資本總額僅占它的1／10。去年僅美國的公司就收到了500億美元的風險資本，為1990年的25倍?！边@是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯的觀點。它迅速使一切新東西都變成商品，使價格很快下降。它也使對數字化傳媒——從音樂到書籍，從錄像到數據——的復制和傳播更加容易。在一個存在著迫使利潤下降壓力的經濟體系中，要想贏利只有減少開支。過去三年生產率的驚人提高有可能是一個高效時代的開端。信息產品能使先行者獲得暫時的壟斷地位和獨占的利潤。知識產品和網絡能很快消失于猝發(fā)的熊彼特經濟學派所說的創(chuàng)造性的破壞中。 　　　　●通貨緊縮是大敵，而不是通貨膨脹。 　　　　●人力資本是唯一的資本。在以創(chuàng)見和分析性思維為基礎的經濟中，教育的價值成指數地增長。引文出處：中國總經理網站1 新思維之論管理創(chuàng)新　　一、觀念創(chuàng)新——“無為管理”的管理理念。在管理世界中，沒有權威，只有創(chuàng)新。跡象表明：虛擬的辦公室工作狀態(tài)，已逐漸成為發(fā)展趨勢。領導者則支持、指導、協(xié)調員工的工作，激發(fā)員工的智慧，并為員工服務。大家通過網絡分享信息，在企業(yè)內部形成一種“無為管理”的管理理念。管理達到如此境界，才能使領導者擺脫日常事務，面對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業(yè)發(fā)展的根本大計。 　　　　知識經濟時代，信息技術的發(fā)展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新的組織結構——扁平化的組織結構。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業(yè)組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。不難預言，扁平化的企業(yè)組織將是知識經濟時代獨具特色的組織創(chuàng)新。 　　　　隨著知識經濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。人們不僅要問：面對紛繁復雜的變化，企業(yè)如何才能保持永久的生命力？英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：“企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。彼得?圣吉在研究系統(tǒng)動力學的管理理論和無數優(yōu)秀大企業(yè)的管理實踐后提出：未來理想的企業(yè)組織形式是學習型組織。學習型組織的出現，是企業(yè)制度的一次創(chuàng)新。 　　　　全球化的戰(zhàn)略，首先是面向全球開發(fā)與配置資本、勞動力、技術等生產資源。其次，建立一套基于國際分工協(xié)作的高效生產體制。再次，全球化的經營戰(zhàn)略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。 　　　　五、文化創(chuàng)新——以人為本的企業(yè)文化。因此，綜合利用知識能力的人才也就越來越重要。工業(yè)社會里的企業(yè)文化，把人看成是“經濟人”、“社會人”，認為人僅僅是生產機器的一個組成部分，忽視了人的精神需要與創(chuàng)新精神。它注重發(fā)掘人的內在潛力和積極性，偏重于人的作用和價值的實現。微軟公司的成功奇跡可以說是代表了一種以人為本，重視內部創(chuàng)新人才的企業(yè)文化的勝利。 　　　　知識經濟時代，信息網絡技術進入商品流通的每個環(huán)節(jié)，實現了對傳統(tǒng)商業(yè)管理的根本性變革。美國于1997年率先提出“全球網絡貿易框架”，明確了“網絡自由貿易區(qū)”的概念，將電子商務活動的觸角伸向世界各地。屆時，商業(yè)將占到互聯網上活動的79％。網絡營銷日益成為開拓市場的有效手段，賣方和買方都發(fā)生了根本性的變革。 　　　　知識經濟時代，高新技術滲透到商品產、供、銷各環(huán)節(jié)，誰率先進行技術創(chuàng)新，擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中處于不敗之地。不創(chuàng)新無異于慢性自殺。由于技術創(chuàng)新大多具有高效低耗、較少影響環(huán)境的特點，因而可以提高效益，加快速度，調整結構，優(yōu)化配置，實現企業(yè)要素的最佳組合，使企業(yè)始終保持旺盛的生命力