【正文】 。美國的王安電腦公司曾鼎盛一時(shí)，但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，電腦市場競爭激烈，而該公司滿足于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和技術(shù)水平上的優(yōu)勢和聲譽(yù)，沒有跟上電腦轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐，及時(shí)推出新型電腦，終于敗在美國國際商用機(jī)器公司和蘋果公司手下，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。反之，就會在競爭中處于劣勢，按市場淘汰出局。 　　　　七、技術(shù)創(chuàng)新——知識型的生產(chǎn)要素。電子商務(wù)在中國也得到了迅速發(fā)展，交易額從1998年的800萬美元上升到1999年的4000萬美元，猛增了400％。據(jù)國際聯(lián)盟統(tǒng)計(jì)顯示，全球網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的營業(yè)額，1997年達(dá)到500億美元，預(yù)計(jì)到2001年，這個數(shù)字將會達(dá)到3000億美元。網(wǎng)絡(luò)營銷就是信息革命帶來的一次市場創(chuàng)新。 　　　　六、市場創(chuàng)新——網(wǎng)絡(luò)化的營銷手段。近年來提出的“柔性管理”就是一種以人為本的企業(yè)文化，它通過管理者與員工的直接交流，使管理者更加關(guān)注員工的需要，為員工提供更多的發(fā)展事業(yè)的空間。而知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化把入看成是“文化人”。這時(shí)，企業(yè)能否成功的關(guān)鍵往往取決于對人力資源的開發(fā)和管理。 　　　　在向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁進(jìn)的過程中，最主要的經(jīng)營資源就是知識。許多企業(yè)通過啟用當(dāng)?shù)貭I銷人才或加強(qiáng)培訓(xùn)等方式，大力培養(yǎng)不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣的營銷人才，以完善國際營銷體系，迅速準(zhǔn)確地把握市場信息。越來越多的企業(yè)改變了以國內(nèi)生產(chǎn)為主，海外生產(chǎn)為輔的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，力求建立各種形式的海外生產(chǎn)基地。根據(jù)不同地區(qū)的不同利稅和金融風(fēng)險(xiǎn)來配置資本；根據(jù)不同地區(qū)技術(shù)發(fā)展水平和優(yōu)勢來組織技術(shù)開發(fā)；根據(jù)不同地區(qū)文化水平和企業(yè)需要來開發(fā)和利用人力資源。 　　　　四、戰(zhàn)略創(chuàng)新——全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行以下幾項(xiàng)修煉：一是超越自我，不斷學(xué)習(xí)，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察事物；二是改善心智模式，發(fā)掘內(nèi)心，并加以審視；三是建立共同愿望，把領(lǐng)導(dǎo)者個人的愿望轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的愿望；四是組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，運(yùn)用深度交談和討論，建立真正有創(chuàng)造性的“群體智力”。”真正出色的企業(yè)，都是那些能夠設(shè)法使各階層人員全心沒入，并能不斷學(xué)習(xí)的組織。在美國，每天約有1090家企業(yè)誕生，同時(shí)每天又有l(wèi)000家企業(yè)倒閉。 　　三、制度創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織。扁平化組織結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，還大大提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。 　　　　二、組織創(chuàng)新——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。所謂“無為管理”并不是取消管理，而是管理進(jìn)入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執(zhí)行者。這時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網(wǎng)絡(luò)。這種情況的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的權(quán)威管理和嚴(yán)格管理，意味著組織的分權(quán)，把權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨(dú)立處理問題的機(jī)會。美國的管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面：由于信息技術(shù)的日益進(jìn)步，未來企業(yè)的辦公室內(nèi)，看不到一個員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外面拜訪客戶，所有的工作部可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。 　　　　世上沒有永遠(yuǎn)對任何業(yè)都通行的管理模式，在不同的時(shí)期，不同的企業(yè)都應(yīng)有與之相適應(yīng)的形式。各國的政治人物和政府雖然口頭上都說重視教育，但并不理解對教育進(jìn)行大刀闊斧改革的必要性。全球化和網(wǎng)絡(luò)將使公司在全球搜尋受過最好教育和訓(xùn)練的人才。在高技術(shù)減速時(shí)期維持需求將是決策者在未來將要面對的一個主要經(jīng)濟(jì)問題。因此公司必須迅速創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新。但是這只是“暫時(shí)”的。 　　　　●創(chuàng)新帶來的利潤。全球化和因特網(wǎng)將使拋開中介、自己學(xué)會有效經(jīng)營的公司的成本降到難以想像的程度。 　　　　●降低成本是出路。它迅速使價(jià)格在競爭中向邊際成本的方向下降。網(wǎng)絡(luò)摧毀了公司的定價(jià)的力量，它使消費(fèi)者、供應(yīng)商和合伙人能夠?qū)?00種或1000種價(jià)格進(jìn)行比較——而不僅僅是兩三種，從而提高了市場效率。 　　　　21世紀(jì)的企業(yè)有一些新的有效原則，以下是主要的幾條： 　　　　●“一切都只會越來越便宜。風(fēng)險(xiǎn)資本業(yè)正在迅速發(fā)展，將它們的賭注押在新的因特網(wǎng)公司，而這些公司能否獲得極大成功并收到豐厚利潤，正負(fù)兩種可能性同時(shí)存在。有3．1萬員工的微軟公司擁有6000億美元的市場資本。這種變化是如此的徹底，以致于我們所熟知的企業(yè)可能將僅存在于經(jīng)濟(jì)的邊緣。21世紀(jì)的企業(yè)幾乎不用做這一類的事情。 引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站1 21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營新原則　　現(xiàn)代企業(yè)在其發(fā)展過程中，幾乎自始至終都是以生產(chǎn)產(chǎn)品賺錢。 　　　　實(shí)行了全員決策，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。為此，它實(shí)行了全員決策制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。該廠實(shí)行自我管理后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。這個工廠實(shí)行一日廠長制后，大部分干過廠長的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。 　　　韓國精密機(jī)械株式會社：一日廠長制 　　　　韓國精密機(jī)械株式會社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎金。 　　 　　　　德國MBB公司：靈活上下班制度 　　　　在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。接著由勞動生產(chǎn)率會議對上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。當(dāng)這個提議交到勞動生產(chǎn)率會議后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對這項(xiàng)建議進(jìn)行評價(jià)。公司從9000名職工中選出300名作為出席勞動生產(chǎn)率會議的代表。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧赢a(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒h要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來計(jì)算。 　　　　每次開會時(shí)，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 　　　　惠普公司：敞開式大房間辦公室 　　　　美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的周游式管理辦法，鼓勵部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分?jǐn)?shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。 　　　　肯德基：用特別顧客監(jiān)督分店 　　　　美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達(dá)9900多個。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理。于是克羅克想出一個奇招，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在走動管理上即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。眾多的企業(yè)通過改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。 引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站1 國外知名企業(yè)的管理絕活　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個輪子。 　　　　海爾兼并成功的謀略，有其獨(dú)到之處，也具有一般指導(dǎo)意義。其中與美國合作研制“超級節(jié)能無氟冰箱”的成功，便是突出一例。1997年6月和8月，海爾—LKG電器有限公司和海爾工業(yè)(亞細(xì)安)有限公司分別在菲律賓和馬來西亞成立，標(biāo)志著海爾開始在國外搶攤設(shè)點(diǎn)，從國內(nèi)生產(chǎn)出口逐步轉(zhuǎn)向向外國直接投資，與外商合資在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，占領(lǐng)國際市場。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重鎮(zhèn)武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化了集團(tuán)的區(qū)域布局。經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60%股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了控股兼并。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節(jié)節(jié)敗退，僅靠冷柜苦撐日子。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原，挺進(jìn)江南的重要舉措。隨著“海爾”系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其它地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并機(jī)會，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。研制生產(chǎn)洗碗機(jī)、消毒柜等，進(jìn)入小家電行業(yè)，專家們預(yù)計(jì)小家電行業(yè)將成為海爾集團(tuán)下一個新的利潤增長點(diǎn)。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調(diào)器、%、%、%、%。混合兼并的策略，使海爾迅速走上了集團(tuán)化、多角化經(jīng)營的道路。一般說來，在一國或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前期，企業(yè)橫向兼并是主要形式，待發(fā)展到一定程度后，混合兼并又成為主要形式。目前，海爾已在128個國家和地區(qū)注冊了516個商標(biāo)，“海爾”正向世界知名品牌邁進(jìn)。現(xiàn)在，海爾人真正體會到集團(tuán)總裁張瑞敏“誰砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸了誰的飯碗”這名話的含金量。 　　　　充分利用“海爾”品牌優(yōu)勢，不僅有利于擴(kuò)大海爾產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴(kuò)張的成本。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產(chǎn)的海爾彩電，面市僅3個月便躋身電視機(jī)類“98購物首選品牌”前三強(qiáng)行列。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運(yùn)作，在硬件上沒花一分錢，對被兼并的企業(yè)進(jìn)行控股?！昂枴逼煜?，已形成了冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等系列產(chǎn)業(yè)，爫“海爾”系數(shù)的增值作用愈來愈明顯。短短2年時(shí)間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。6周后，新公司第一臺洗衣機(jī)誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生產(chǎn)線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團(tuán)的“海爾速度”。該公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。對被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。海爾選擇“休克魚”是基于以下兩個考慮:首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。 　　　　市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)兼并是風(fēng)險(xiǎn)很大的資本動作，海爾人經(jīng)過多年摸索，已總結(jié)形成了一套充分利用自身優(yōu)勢，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾管理、文化模式救活虧損企業(yè)的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產(chǎn)，初步完成了集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。引文出處：中國總經(jīng)理網(wǎng)站1 上兵伐謀:海爾兼并謀略　　1988年至1997年的9年內(nèi)，海爾集團(tuán)兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。 　　憶當(dāng)年，白手起家，幾度風(fēng)雨，幾度春秋；到如今，傲視群雄，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。１９９３年，風(fēng)帆產(chǎn)品被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品”和“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”，“風(fēng)帆”商標(biāo)連續(xù)兩次榮獲“河北省著名商標(biāo)”，１９９９年底又躋身“中國馳名商標(biāo)”行列。 　　蘭州一位殘疾人致函風(fēng)帆廠，說他輪椅車上的風(fēng)帆蓄電池質(zhì)量真好，用了４年，還想再買一只，風(fēng)帆廠考慮到用戶系行動不便的殘疾人，便派人專程送去一只。 　　１９９２年初，某地用戶反映電池漏酸，工廠派人去查，發(fā)現(xiàn)是其配酸比重不對，再查設(shè)備也是失靈的。他們在全國建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和特約經(jīng)銷部，每年舉行用戶培訓(xùn)班，使用戶滿意率始終保持較高水平。風(fēng)帆在人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，向國防科工委和航空航天部贈款２０萬元，一時(shí)成為各大新聞單位報(bào)道的熱點(diǎn)。中央電視臺用５０秒的時(shí)間播放了這一新聞。 　?。担爸苣陸c典，風(fēng)帆牌蓄電池再次被中央軍委選定為閱兵式軍車配套的蓄電 ；１９９７年和１９９９年，香港和門相繼回到祖國懷抱，在進(jìn)駐部隊(duì)的軍車上，裝備的也都是風(fēng)帆蓄電池，風(fēng)帆品牌的良好形象得到了進(jìn)一步提升。 　　廣告；名牌的翅膀 　　有了好酒，還要設(shè)法走出“深巷”。 　?。保梗福纺?，就在上海組織召開桑塔納轎車國產(chǎn)化聯(lián)合體動員大會時(shí)，原風(fēng)帆廠的代表就已經(jīng)把樣品電池送上了主席臺，新聞媒體稱之為桑塔納轎車國產(chǎn)化的第一個“金娃娃”。 　　質(zhì)量：名牌的生命 　　內(nèi)行人都知道，軍用蓄電池的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出民用蓄電池。然而，它既不是出自企業(yè)的自詡，也不是來自廣告公司的策劃，而是湖北荊門一家客戶在使用風(fēng)帆牌蓄電池后發(fā)出的由衷贊嘆。雄心猶在的他稱這次調(diào)整是長虹歷史上的里程碑，對長虹的未來具有深遠(yuǎn)意義。 面對高導(dǎo)人事組織結(jié)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)型，行內(nèi)人士和專家評述，長虹此次調(diào)整是順應(yīng)時(shí)代的正確舉措，此舉可以提升長虹的核心競爭力，將會給長虹帶來無限的生機(jī)和活力，是長虹實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)的又一次自身完善的開始。 趙勇在記者招待會上直言，新班子面臨最重要的任務(wù)是再造長虹的核心競爭力。這里面既有偶然因素，也有必然性，因?yàn)槟敲炊嗄陣?yán)格的訓(xùn)練，必然要求自己按照比較系統(tǒng)的邏輯思維去判斷。是清華大學(xué)技術(shù)工程專業(yè)的博士后，有著強(qiáng)大的技術(shù)背景。 趙勇，博士后，出生于1963年。可以預(yù)料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長虹氣質(zhì)已不復(fù)存在。其成長歷程很類似日本大財(cái)團(tuán)里的高級管理