【正文】 示，這一數(shù)字僅為35%。新興服務(wù)性企業(yè)的成長以及制造業(yè)企業(yè)服務(wù)成分的日趨重要，迫使許多中國經(jīng)理人努力學習服務(wù)管理方面的知識。我們試舉幾例說明一下：（1）服務(wù)是無形的商品，因此對服務(wù)進行分析、管理和質(zhì)量評估相對困難。（2）服務(wù)必須在顧客下了訂單之后才能開始，而且服務(wù)的對象往往是顧客的個人財產(chǎn)，甚至就是顧客本人（例如外科手術(shù)、理發(fā)等等）。（3）服務(wù)通常要求客戶與服務(wù)提供者有密切的接觸。一個購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個人品質(zhì)、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務(wù)的質(zhì)量有著密不可分的聯(lián)系。加之，中國的消費者越來越重視服務(wù)質(zhì)量，也越來越精于判斷服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。 如上所述，中國企業(yè)總的說來在服務(wù)管理上并無突出表現(xiàn)。 把握企業(yè)核心 Business ，產(chǎn)品與服務(wù)間的界限正逐漸模糊。絕大多數(shù)企業(yè)都能夠把自己基本定位在制造型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè)。雖然它們也為產(chǎn)品提供售后服務(wù)，但并不把服務(wù)看作重要的利潤來源。通用汽車就利用其OnStar系統(tǒng)向顧客提供路邊輔助性服務(wù)并收取月租費；戴爾則通過Dell Host網(wǎng)絡(luò)服務(wù)向客戶提供電腦系統(tǒng)銷售通道；而Palm則把其Palm VII作為移動商務(wù)平臺使用?！?如何才能整合產(chǎn)品與服務(wù)，從而創(chuàng)造新的收益來源呢？切記不要罔失企業(yè)的核心。“專一經(jīng)營的企業(yè)必須集中精力為高度集中的目標客戶群提供少而精的服務(wù)，從而獲取利潤。只有選擇、堅守并主宰經(jīng)過精挑細選的縫隙市場，服務(wù)型企業(yè)才能長期維持高贏利能力。” 吸引并留住人才 在向服務(wù)性企業(yè)邁進的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在尋找、管理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。在制造業(yè)中，價值是由機器創(chuàng)造的?！?這對中國，包括整個中國的企業(yè)敲響了警鐘。人才的競爭將決定企業(yè)在未來全球新經(jīng)濟中的成敗。 埃森哲咨詢公司（Accenture）對高級經(jīng)理人進行的一項調(diào)查顯示，“尋找優(yōu)秀人才”位居“信息技術(shù)”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級經(jīng)理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。 越來越多的企業(yè)之所以推出員工持股計劃，主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯(lián)想集團的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之所以推出員工持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們這個競爭異常激烈的行業(yè)中來。 8 公司治理結(jié)構(gòu)安龍公司（Enron）曾是華爾街、商業(yè)出版物和管理界的寵兒。人們通常把該公司看作領(lǐng)先管理實踐的模范、發(fā)展電子商務(wù)的先驅(qū)和業(yè)績扎實的典型。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強勢股”?，F(xiàn)在，大家了然在胸的是，盡管安龍公司有著各種各樣優(yōu)點與強項，卻缺失了本世紀初的企業(yè)越來越重視的一項素質(zhì)：即公司治理結(jié)構(gòu)。在麥肯錫最近一項調(diào)查中，有66%的受訪者表示，他們寧愿多花錢，也要去購買治理結(jié)構(gòu)良好企業(yè)的股票。它們必須公布其財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。 一種地區(qū)趨勢 在亞洲，股東開始起來維護自身權(quán)利。NEC、索尼這些巨型企業(yè)已經(jīng)實施了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革，其它企業(yè)也在紛紛效仿。這對亞洲的企業(yè)有著非常重大的意義。 毫無疑問，韓國企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的劣勢嚴重阻礙了國家的經(jīng)濟發(fā)展。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運營不善的分支機構(gòu)。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 公司治理結(jié)構(gòu)對全球化進程的推進至關(guān)重要。盡管許多中國企業(yè)不乏優(yōu)秀的管理人員，但是它們卻沒有系統(tǒng)地使用管理流程、組織架構(gòu)和管理工具。只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、管理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國際化企業(yè)。越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)開始朝這個方向邁進?！?關(guān)鍵在于責任感 即便在西方，也很少有經(jīng)理人真正了解責任感的確切含義。如果沒有硬梆梆的實際數(shù)字廣泛公開地向外發(fā)布，這個企業(yè)就不能說是一個充分負責的企業(yè)。” 責任感要求所有經(jīng)理人了解自己的業(yè)績目標，不管是否達到目標都要能勇于承擔后果（包括正面和負面的后果）。凡是沒能完成業(yè)績目標的經(jīng)理人，到年底必須給我們一個交代。一名學生拿到試卷時對他說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀。” 領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對突然的變革、行業(yè)的融合、對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競爭環(huán)境。數(shù)字時代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科這樣的企業(yè)變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織。因此，如果說管理員工已經(jīng)夠難的了，現(xiàn)在你還必須學會管理不是你員工的人。F”為了做到這一點，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營方式對我們至關(guān)重要，如果我們拋棄了它們就會迷失自己？2）哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化？ 緊迫性與方向感 英特爾公司（Intel）總裁Andy Grove可謂是數(shù)字化時代領(lǐng)導(dǎo)力的典范?！皝碜詥T工、股東和董事們的壓力迫使他們比510年前更快采取行動，因為信息傳輸?shù)乃俣瓤於嗔恕！?企業(yè)總裁為何失敗 福特汽車公司（Ford Motor Company） 顧問Ram Charan指出，根據(jù)他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執(zhí)行不力。”造成執(zhí)行不力的一個主要原因是沒能在適當?shù)穆毼话才胚m當?shù)娜?，員工問題沒能及時解決?！?針對這一問題，Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先發(fā)展目標。有一件值得關(guān)注的事情是，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風格在未來10年將產(chǎn)生深刻的變化。10年前，領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。這場競賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。如果能超額完成任務(wù)就是出色的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。中國經(jīng)理人必須學習實踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。對他們來說，學習與實踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個漫長的過程。 要想企業(yè)長盛不衰，必須關(guān)注一下實踐：大力傳達公司遠景、樹立并宣傳企業(yè)的價值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。亞洲的商人們還是在到處鉆空子賺錢?！边@種觀念已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了。在當前的中國，這種實踐還遠未廣泛普及。 有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì) 出版公司W(wǎng)orthing Brighton Press專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經(jīng)濟條件下的應(yīng)用。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時更顯得彌足珍貴： 充分的自覺意識 善于激勵他人 善于合理分配有限資源 富有遠見并能向他人傳播 擁有完善的個人價值體系 強烈的集體責任感 成熟的知識和學習網(wǎng)絡(luò) 有效分析與整合復(fù)雜信息的能力 具有靈活性和快速反應(yīng)的能力 在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力 1勇于并善于進行突破性思考 1迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力10 管理變革所有這些趨勢和實踐要求中國企業(yè)在諸多方面進行變革。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jeffrey MacCorkle: 在未來10年中，管理變革的能力將是中國企業(yè)唯一最重要的經(jīng)營實踐。今天，中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對世貿(mào)、全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織重整、業(yè)績改善等諸多挑戰(zhàn)，只有善于變革管理的企業(yè)才能在未來10年成為市場的贏者。變革管理將是今后10年中國企業(yè)管理的核心問題。另一類則是要變革企業(yè)經(jīng)營方式，甚至業(yè)務(wù)經(jīng)營模式本身。只要處理得當，這些事務(wù)便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。 第二類事務(wù)則比較獨特。這些都屬于項目性的事務(wù)，但它們的成功將確保企業(yè)中長期的生存與發(fā)展。不過，如果這些成功企業(yè)不進行變革，就會很快喪失競爭力，在競爭日趨激烈的形勢下尤其如此。遺憾的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人的時間與精力都消耗在日常經(jīng)營事務(wù)上，無力顧及創(chuàng)造企業(yè)未來的變革項目。他們必須掌握項目管理的技巧，確保在預(yù)算內(nèi)按期實現(xiàn)企業(yè)目標。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實施這類項目需要與管理日常經(jīng)營活動完全不同的知識、技巧和態(tài)度。雖然高層的參與對組織變革至為關(guān)鍵，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者主要來自中、基層經(jīng)理人。 真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者具有以下4個突出特點： 在現(xiàn)實市場中打造了堅實的關(guān)系或建立了聯(lián)系；具有高層領(lǐng)導(dǎo)人的遠大抱負與一線員工的實務(wù)操作能力 通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得360度全方位的沖擊力 擁有各種不同的實用操作方法和工具，并不斷修改和完善 領(lǐng)導(dǎo)風格靈活多樣改革的阻力 在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀 未能組成強有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 低估了遠景的威力 在傳播遠景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 未能排除阻礙實現(xiàn)新遠景的障礙 未能創(chuàng)造短期的小成功 過早宣布大功告成 忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中全新的職業(yè)道路，全新的變革團隊 據(jù)報道，戴爾電腦公司的部門經(jīng)理如果領(lǐng)導(dǎo)一個新建或虧損部門實現(xiàn)贏利，就會受到一種非常特別的獎勵：他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個感興趣的工作崗位，尋求新的挑戰(zhàn)。Michael Dell通過這樣一種方法，造就了一批具有跨部門知識和經(jīng)驗的項目經(jīng)理人。 掌握揚棄的藝術(shù) 德魯克（Peter Drucker）在談到“揚棄”的概念時，舉了這樣一個例子：“有個企業(yè)在一個專業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。他們會問：如果不是這樣處理，會不會出現(xiàn)今天這種局面？如果答案是否定的，他們會追問：那么我們應(yīng)該怎樣做？這樣，公司每過四、五年，便對其每一項產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調(diào)整。 “企業(yè)應(yīng)當有能力消除體內(nèi)廢物。但在企業(yè)中，就會有巨大的阻力?！?br />