【正文】 它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分。三、行為導(dǎo)向型的績效評估方法與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時限性(Timebased)。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價結(jié)果。二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點(diǎn)對象?？冃гu估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。然后依它們各自明顯于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一個順序量表。對偶比較法是把所有要比較的刺激配成對，然后一對一對地呈現(xiàn)，讓被試者依據(jù)刺激的某一特性進(jìn)行比較，并做出判斷這種特性在兩個刺激中的哪一個上表現(xiàn)得更為突出。十、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。量表中各績效等級的錨定說明詞的數(shù)量畢竟有限(一般不大會多于l0條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與錨定說明詞完全吻合；另外，考評者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時往往會有困難，因?yàn)橛袝r一個員工可能會表現(xiàn)出處在量表兩端的行為，科學(xué)的設(shè)計過程有助于盡量避免這種情況，但實(shí)踐中難免會有這種情況發(fā)生。行為錨定評分量表是一種以發(fā)展而不是以考評為主要目的的方法，這些代表著從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，使被考評者不但能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還能找到具體的改進(jìn)目標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)績效考評的行為導(dǎo)向功能，具有良好的反饋?zhàn)饔?。因此，不論是從設(shè)計的過程還是從所使用的尺度類型來說，行為錨定評分量表法相對其他績效標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計方法來說更為精準(zhǔn)。對工作績效的考評更加精準(zhǔn)。它的優(yōu)缺點(diǎn)是以下內(nèi)容：理論研究與企業(yè)實(shí)踐表明，行為錨定評分量表法有以下三個十分重要的優(yōu)點(diǎn)：績效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高。九、行為錨定評分法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（）和德爾()于六十年代提出。第三提供優(yōu)秀績效的事實(shí)依據(jù)。但我發(fā)現(xiàn)你在向客戶介紹服務(wù)時，總是替客戶做決策?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)你對待客戶非常熱情主動，這是很好的?？冃Ч芾淼哪康闹皇歉纳坪吞嵘龁T工的績效和工作能力。這些關(guān)鍵事件除了可以用在對員工的績效進(jìn)行考評以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，對員工在工作中表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實(shí)依據(jù)。盡管擴(kuò)展的CIT法所用的時間遠(yuǎn)多于傳統(tǒng)的CIT法所用的時間，但擴(kuò)展的CIT法確定能從任職者那里獲得更多的信息，如工作所需的能力、績效水平、工作范圍等。（4）工作分析人員寫出工作說明。（2）工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績效水平（優(yōu)秀、一般、不及格）的典型事例或情況概要。工作范圍的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含很多特定的任務(wù)組成部分。擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法有較大的不同。必須跟其他方法搭配著使用，效果才會更好。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。但這個方法也有兩個主要的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。②它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊(duì)；按五點(diǎn)量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€能力、素質(zhì)中去。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如“請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁矗磕J(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”等等。應(yīng)用場合在職務(wù)分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責(zé)、所需能力等。關(guān)鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準(zhǔn)確。采用關(guān)鍵事件分析法，應(yīng)注意：關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析，其重點(diǎn)是對崗位關(guān)鍵時間的識別，這對調(diào)查人員提出了非常高的要求，一般非本行業(yè)、對專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時間內(nèi)識別該崗位的關(guān)鍵事件是什么，如果在識別關(guān)鍵事件時出現(xiàn)偏差，將對調(diào)查的整個結(jié)果帶來巨大的影響。這里的關(guān)鍵事件是指在勞動過程中，給員工造成顯著影響的事件，通常關(guān)鍵事件對工作的結(jié)果有決定性的影響，關(guān)鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。連起這四個角就叫STAR。第四個R是RESULT———結(jié)果。第三個A是ACTION———行動。第二個T是TARGET———目標(biāo)。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個S是SITUATION———情境。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。包含了三個重關(guān)鍵事件法點(diǎn)：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。基本原則關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊?諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique，CIT）。缺乏考評，目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達(dá)到。（5）必須有有效的考核辦法相配合。目標(biāo)管理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標(biāo)從制定到實(shí)施都是組織行為的重要表現(xiàn)。（3）目標(biāo)管理與組織建設(shè)相互為用。計劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動集中于目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計劃?？偰繕?biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)、個人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個目標(biāo)連鎖。此后，由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和每個人的具體目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻(xiàn)都很關(guān)鍵。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。MBO方式通常有4個共同的要素，它們是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標(biāo)管理的實(shí)施過程一般經(jīng)過以下四個步驟：制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對目標(biāo)進(jìn)行分類、符合SMART原則、目標(biāo)須溝通一致等；實(shí)施目標(biāo)；信息反饋處理；檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足“自我成就”的要求。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。目標(biāo)管理的對象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。目標(biāo)管理法簡介目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。對于其他尚未進(jìn)行評價的崗位，可以將其與已經(jīng)評價完的崗位進(jìn)行對照，進(jìn)而確定其在崗位價值序列中的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價值序列。第二，這些工作崗位必須能夠表現(xiàn)出不同的工作職能和工作崗位等級，并充分顯示每一要素重要程度的不同水平。，為了降低成本提高崗位價值評估的效率，可以選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估，同時，也可以利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評估結(jié)果來驗(yàn)證崗位價值評估指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。具體為確定并明確評估要素，賦予每個要素以相同的權(quán)重，并為每個要素劃分等級，對每個等級給出具體定義。要素評價法的步驟要素評價法的具體步驟分為：。這種評價方法不是針對某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評價，而是針對整個組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評價，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。要素評分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。六、要素評價法要素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。如果簡單地將其作為強(qiáng)激勵與強(qiáng)威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點(diǎn)，處理不好，就會步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。比如初期，可縮小最后一個等級的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來，將關(guān)注點(diǎn)由對過去的結(jié)果評價轉(zhuǎn)移到對員工未來績效與能力的提升上來。讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等，激發(fā)員工的工作熱情。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績效評價過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評價為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績進(jìn)行公開審核，屆時，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。讓“統(tǒng)一的時間”變得“相對”起來對于人數(shù)較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。如此，不僅可以避免“絕對強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長久的團(tuán)隊(duì)激勵效果。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，同樣人數(shù)的兩個部門，A部門整體績效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人數(shù)*；獲得“較差”等級的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*；B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測算后方可確定）。筆者推薦如下兩種辦法：一種是整體領(lǐng)先法。在此，筆者再次呼吁，對一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵效果會非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。制度保證企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。如果沒有這種績效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時間來建立新的績效文化。