【正文】 階段公司的“某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會(huì)在年初確定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標(biāo)凈利潤某地區(qū)公司年度實(shí)際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ －股份公司年度超額凈利潤 股份公司年度實(shí)際凈利潤 股份公司年度目標(biāo)凈利潤＝ 某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額 股份公司年度超額凈利潤 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)10 / 30（4）缺點(diǎn)綜合兩種辦法，核算過程較為復(fù)雜。4. 我們的建議我們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下：（1）中海的文化特點(diǎn)中海文化一個(gè)明顯特征是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神” ， “方案三”符合中海這一文化特征。從管理平臺(tái)角度考慮，中海地產(chǎn)尚處于重組后初期階段，一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)還處于不斷調(diào)整和不斷完善階段，某些制度的缺陷或調(diào)整（例如年度經(jīng)營預(yù)算制度）可能會(huì)凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間的不平衡，從而成為潛在的消極因素。這樣一個(gè)遠(yuǎn)大而宏偉的目標(biāo)不是任何一個(gè)地區(qū)公司可以實(shí)現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，需要有計(jì)劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮中海地產(chǎn)所有資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、品牌資源等） ，經(jīng)過較長時(shí)間持續(xù)的努力才能實(shí)現(xiàn)。（二）支付時(shí)間和方式在獎(jiǎng)金核算清楚后， “何時(shí)獲得獎(jiǎng)金”和“以何種方式獲得獎(jiǎng)金”便成為被激勵(lì)者最關(guān)心的問題。方案一即時(shí)支付 延期支付股權(quán)現(xiàn)金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四11 / 30圖 2：年度獎(jiǎng)金的支付時(shí)間和支付方式1. 方案一：完全即時(shí)現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就全部以現(xiàn)金的方式進(jìn)行支付。2. 方案二：“即時(shí)＋延期”現(xiàn)金支付方案二是指部分獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年以現(xiàn)金支付，剩下的部分在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。3. 方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎(jiǎng)金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。缺點(diǎn)是全部以現(xiàn)金支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)效果，另一缺點(diǎn)是不能體現(xiàn)激勵(lì)的及時(shí)性，從而可能會(huì)削弱激勵(lì)的效果。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可以某種程度上實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了較高的潛在風(fēng)險(xiǎn)，此外股權(quán)支付會(huì)降低大股東的股權(quán)集中度。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可以在較大程度實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)，此外股權(quán)支付會(huì)降低大股東的股權(quán)集中度。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可以在最大程度實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)，而且總部承擔(dān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)可以降到最低；該方案的缺點(diǎn)在于被激勵(lì)對象會(huì)因?yàn)槌兄Z兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵(lì)的效果。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長期激勵(lì)”和“短期激勵(lì)”之間取得了平衡，其缺點(diǎn)是 “地區(qū)公司12 / 30承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長期激勵(lì)”和“短期激勵(lì)”之間取得了平衡，其缺點(diǎn)是 “地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，個(gè)人承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)而削弱了激勵(lì)效果。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長期激勵(lì)”和“短期激勵(lì)”之間取得了平衡，在 “地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”也取得平衡，其缺點(diǎn)在于過于中庸，而且操作起來較為復(fù)雜。（1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵(lì)方式的方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。（一）確定獎(jiǎng)金分配系數(shù)的原則對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項(xiàng)目之間的平衡。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，參與獎(jiǎng)金分配的要素包括：（1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的首要要素，任何商業(yè)活動(dòng)都不能脫離資本之外而運(yùn)行。土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊的地位，任何項(xiàng)目和產(chǎn)品都是依附于特定的土地之上。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。擁有一個(gè)知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常重要的因素。品牌化經(jīng)營將會(huì)提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴(kuò)張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從“供不應(yīng)求”進(jìn)入“ 供大于求”時(shí)代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個(gè)性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術(shù)（包括設(shè)計(jì)技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等）要素在地產(chǎn)行業(yè)的作用也越來越重要。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。（1）股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是公司的資本中心。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項(xiàng)目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。2. 確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配系數(shù)薪酬委員會(huì)在確定和修改獎(jiǎng)金分配系數(shù)時(shí)，按照以下步驟進(jìn)行：（1）第一步：確定要素分配權(quán)重薪酬考核委員會(huì)根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目中的資本、品牌、技術(shù)、管理四個(gè)要素的重要程度進(jìn)行權(quán)重分配。表 1－3：要素權(quán)重分配表分配要素 資本（A）品牌(C) 技術(shù)(D) 管理(E)合計(jì)權(quán)重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時(shí)期內(nèi)是穩(wěn)定的。如表 1－5 所示表 1－5：要素貢獻(xiàn)率分配表要素貢獻(xiàn)率 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計(jì) Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計(jì)算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計(jì)算得出個(gè)要素的分配系數(shù)：表 1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù) 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaA GDB=BaB GDC=CaC GDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbA ZBB=BbB ZBC=CbC ZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ) DQA=AcA DQB=BcB DQC=CcC DQD=DcD（4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進(jìn)行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7 所示。對于地區(qū)公司來講，為實(shí)現(xiàn)年度獎(jiǎng)金的主體地位，把分配＝ 某利益主體在某要素的貢獻(xiàn)率某要素 權(quán)重某利益主體某要素 分配系數(shù)17 / 30系數(shù)的 70％歸為年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)，30％歸為項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)，如表 1－8 所示。（1）確定各項(xiàng)目目標(biāo)凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個(gè)項(xiàng)目，由薪酬考核委員會(huì)確定對各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)凈利潤，如表1－9 所示。18 / 30表 1－12：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 項(xiàng)目 3 項(xiàng)目 4 項(xiàng)目 5 項(xiàng)目 6 項(xiàng)目 7 項(xiàng)目 8 項(xiàng)目 9目標(biāo)凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標(biāo)凈利潤（合計(jì)） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據(jù)上述方法確定所有項(xiàng)目的總部分配系數(shù)表 1－13：分配系數(shù)表項(xiàng)目 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 項(xiàng)目 3 項(xiàng)目 4 項(xiàng)目 5 項(xiàng)目 6 項(xiàng)目 7 項(xiàng)目 8 項(xiàng)目 9總部分配系數(shù) ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)表 1－14：某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)表公司名稱 總部年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進(jìn)入階段地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)（1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表 1－15：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項(xiàng)目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計(jì) ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表 1－17：崗位系數(shù)表項(xiàng)目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項(xiàng)目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計(jì) DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)表19 / 30公司名稱 XXXX 公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù) DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）20 / 30第二節(jié) 總部薪酬激勵(lì)機(jī)制一、薪酬現(xiàn)狀分析（一）薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級(jí)的差異” ，所謂“有等級(jí)的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價(jià)格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)級(jí)層差額。（三）薪資與績效相關(guān)度低目前的中?？冃Э己私Y(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有達(dá)到激勵(lì)作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)度，缺乏風(fēng)險(xiǎn)因素。容易導(dǎo)致的問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進(jìn)一步影響工作熱情及質(zhì)量。21 / 30（一）改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時(shí)保護(hù)一般員工的積極性。3. 樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的原則適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有益于提高員工的工作重視度，強(qiáng)化激勵(lì)效果。4. 分析與實(shí)際相結(jié)合的原則注重科學(xué)的方法、深入的分析與中海實(shí)際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、長期提升。對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價(jià)格相一致，達(dá)到滿意或基本滿意的水平。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額同職位貢獻(xiàn)的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。明確風(fēng)險(xiǎn)收入的范疇，對員工的工作產(chǎn)生預(yù)計(jì)性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價(jià)值。22 / 30三、薪酬構(gòu)成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險(xiǎn)的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資?；竟べY是整體工資體系中無風(fēng)險(xiǎn)的部分，也是員工基本勞動(dòng)付出的回報(bào)。根據(jù)中海的員工來源的特殊性，員工進(jìn)入中海系統(tǒng)日開始起計(jì)。（二）可變工資可變工資是中海員工所承擔(dān)的有一定風(fēng)險(xiǎn)的收入，主要包括：績效工資、年度獎(jiǎng)金。根據(jù)考核結(jié)果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。年度獎(jiǎng)金不同于其他工資部分，主要由公司重要管理人員參與分配。中海地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有的吸引力。3. 收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)=績效工資/基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資的比例構(gòu)成（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）同員工級(jí)別相關(guān)，依照行政級(jí)別越高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任程度相應(yīng)越高的原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示中海員工風(fēng)險(xiǎn)承受水平（20%50%）分成 4 類。1. 確定崗位價(jià)值（1）崗位價(jià)值評估的方法：計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)目的：通過對中海職務(wù)的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻(xiàn)，為人力資源管理提供量化依據(jù)。（2）計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)方法的主要內(nèi)容知識(shí)技能：知識(shí)技能是指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作24 / 30技能總和，這些知識(shí)和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。溝通交往能力：該職務(wù)所需要的激勵(lì)溝通，協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。解決問題的能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。包括以下兩個(gè)衡量因素：思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動(dòng)多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級(jí)，到完全無先例可供借鑒的第五級(jí)。包括以下三個(gè)衡量因素：職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果，分為四級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)的和大量的。第二級(jí)：咨詢性作用，提出意見或建議，補(bǔ)充、解釋與說明或有一定貢獻(xiàn)。第四級(jí)：主要作用，本職務(wù)承擔(dān)主要責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)或雖有其它職務(wù)參與，但其它職務(wù)是次要的。（3）計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)方法適用范圍計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)法要求：只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點(diǎn)與情況，也不需考慮外界人才市場的價(jià)格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于本公司的貢獻(xiàn)，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。2. 確定部門重要程度、建立職位序列通過內(nèi)部訪談及問卷調(diào)查確定部門重要度系數(shù)。表 2－3：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4 5 6 7部門 投資 設(shè)計(jì) 經(jīng)營 地盤 合約 工程 客戶服務(wù)積分 284 231 182 159 154 146 10425 / 30表 2－4 管理部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4部門 人力資源 財(cái)務(wù)資金 行政公關(guān) 信息積分 161 138 87 643. 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時(shí)可以確定各職位的薪酬等級(jí)如表 2－5