【正文】 要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊(duì)伍，引導(dǎo)施工隊(duì)伍在市場中尋找自己的位置，幫助其提升市場競爭力。各施工隊(duì)伍也要尊重彼此的發(fā)展利益，把對(duì)方的機(jī)遇和挑戰(zhàn)視為自己的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們要扶大扶強(qiáng)。同時(shí)，我們也要采取措施對(duì)不良施工隊(duì)伍的經(jīng)營者，讓他們付出高昂的代價(jià)，聯(lián)系公、檢、法等部門對(duì)他們施以法律制裁，讓大家知道現(xiàn)在的南通三建再也不是“唐僧肉”。體制：即是集團(tuán)公司管哪些，分子公司管哪些，項(xiàng)目部（公司）管哪些。機(jī)制：機(jī)制是一種杠桿，是介于體制和制度之間的杠桿，有了機(jī)制就把體制和制度激活了。明確責(zé)任意識(shí)，公司要落實(shí)簽字必須承擔(dān)責(zé)任，在流程上責(zé)任必須明確。目前，集團(tuán)公司的辦公流程已經(jīng)完成，能在OA上傳遞公文的處理，流程不斷地完善，要求簡單化、可操作性。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子工作條例和高層管理人員一屆不變。其衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)是：強(qiáng)化集約管理，節(jié)約費(fèi)用支出。通過激勵(lì)機(jī)制打造激情團(tuán)隊(duì)。我們要形成科學(xué)的公司治理機(jī)構(gòu)：形成科學(xué)的決策機(jī)制：在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，推進(jìn)企業(yè)向戰(zhàn)略描述方向前進(jìn)。形成高效的管理體制：事前有計(jì)劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評(píng)估完善。通過信息化的建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，減少對(duì)人為因素干擾。管理：即需要集團(tuán)公司（母公司）決定、審批的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)程序；規(guī)范：集團(tuán)公司決定、審批的重大事項(xiàng)，經(jīng)總裁提議，最終通過公司董事會(huì)或股東會(huì)形成決策。集團(tuán)公司的定位是：做好“決策、監(jiān)控、服務(wù)”。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。負(fù)責(zé)對(duì)各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的體系監(jiān)督。加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)所屬范圍內(nèi)組織及項(xiàng)目層面的審計(jì)監(jiān)察工作。服務(wù)支持方面：負(fù)責(zé)向各經(jīng)營單位及品牌經(jīng)營隊(duì)伍提供技術(shù)支持，并組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)工作。提供對(duì)外公共關(guān)系的支持。集團(tuán)公司與分（子）公司的關(guān)系：集團(tuán)公司將在各分（子）公司人財(cái)可控、風(fēng)險(xiǎn)可控、經(jīng)營透明的前提下，開展有序的放權(quán)，發(fā)揮分（子）公司的經(jīng)營自主權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)管理簡單化、最優(yōu)化。當(dāng)前某些項(xiàng)目，分（子）公司權(quán)力上移僅是權(quán)宜之計(jì)?？偛块_展企業(yè)能力建設(shè)，注重培育企業(yè)的核心競爭力，資源整合能力。供應(yīng)商跨區(qū)域太大，必須統(tǒng)一認(rèn)證管理。2013年大力推行目標(biāo)管理與項(xiàng)目策劃。對(duì)于分（子）公司的要求，主要是實(shí)現(xiàn)管理公司化運(yùn)營，特別是對(duì)于現(xiàn)場的控制。對(duì)項(xiàng)目部現(xiàn)場管控要做到事前有預(yù)測、事中有控制和事后有分析。推行分公司與項(xiàng)目部的周例會(huì)制度，在周例會(huì)和項(xiàng)目部人員互動(dòng)溝通的基礎(chǔ)上做好每周的周總結(jié)，使周總結(jié)成為“專家門診”。這對(duì)分（子）公司經(jīng)營管理能力提出了很高要求，特別是任職資格體系建設(shè)考核管理和人才建設(shè)培養(yǎng)。具體細(xì)則見圖表一（不包含房產(chǎn)板塊和投資板塊），該兩大板塊運(yùn)營實(shí)施方案將另行制定。 （一）集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置總部設(shè)置“四大管理系統(tǒng)”，即行政系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)和工程系統(tǒng)，“四大管理系統(tǒng)”下設(shè)“一室”、“一中心”、“八部”。財(cái)務(wù)系統(tǒng)下設(shè)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部（資金部并入財(cái)務(wù)部）。工程系統(tǒng)下設(shè)施工安全部、質(zhì)量技術(shù)部（技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管）。（二）集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖 （三）集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)職能經(jīng)營合約部：主要負(fù)責(zé)市場開拓與業(yè)務(wù)承接、新興市場的開發(fā)與培育、項(xiàng)目信息跟蹤與獲取、重大客戶（隊(duì)伍）的跟蹤及維護(hù)、合約體系建設(shè)與管理、信用管理體系的建立與完善，品牌經(jīng)營隊(duì)伍準(zhǔn)入管理、招投標(biāo)管理、合同管理、項(xiàng)目成本預(yù)決算管理以及經(jīng)營情況的統(tǒng)計(jì)與分析等工作。財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、資金管理、投融資管理，財(cái)稅金融方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督等工作。質(zhì)量技術(shù)部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理（貫標(biāo)），工程技術(shù)、質(zhì)量管理和檢查等工作；技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管。施工安全部：主要負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營隊(duì)伍的管理與評(píng)優(yōu)，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理及檢查、安全教育、安全設(shè)備管理、安全事故（工傷）處理與總結(jié)等工作。行政保障部：主要負(fù)責(zé)來客接待、食堂管理、總部基建等工作。信息中心：主要負(fù)責(zé)企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施、信息系統(tǒng)的日常運(yùn)行維護(hù)及優(yōu)化、升級(jí)及研發(fā)，流程管理，IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)、信息安全的維護(hù)，信息化技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)等工作。 （四）未來組織架構(gòu)的設(shè)想第一級(jí)公司為江蘇南通三建集團(tuán)（母公司）。第三級(jí)公司為控股公司、專業(yè)公司、項(xiàng)目公司。投資、資產(chǎn)管理公司：將除房產(chǎn)外不具備上市要求的資產(chǎn)注入旗下，并幫助公司做好財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資。重新設(shè)置一個(gè)股權(quán)機(jī)構(gòu)非常清晰，符合上市公司規(guī)定和證監(jiān)會(huì)要求的無歷史沿革瑕疵的上市主體，原集團(tuán)公司的各種資質(zhì)下移，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。院校研發(fā)機(jī)構(gòu)：以技術(shù)研發(fā)中心和海門建校為主要構(gòu)成。海門建校是海門建筑業(yè)有著悠久歷史的人才培養(yǎng)搖籃，將作為南通三建人才的重要培養(yǎng)和培訓(xùn)基地，要發(fā)展成為大專院校。此交易平臺(tái)以企業(yè)內(nèi)部建筑材料的采購、交易、內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，與國內(nèi)眾多的建筑材料供應(yīng)商合作供應(yīng)的建筑行業(yè)電子交易平臺(tái)。樹立平臺(tái)戰(zhàn)略思維，將平臺(tái)思維覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，打造南通三建大平臺(tái)，為下屬企業(yè)提供業(yè)務(wù)扶持、技術(shù)支撐、信息共享、資金保障、人才儲(chǔ)備、順暢溝通的立體式全方位服務(wù)，促使南通三建成為海門建筑創(chuàng)業(yè)者的大平臺(tái)，最終將南通三建打造成為建筑行業(yè)的“阿里巴巴”。 （一）經(jīng)營與預(yù)算控制各級(jí)公司應(yīng)根據(jù)股東會(huì)、董事會(huì)的要求，向集團(tuán)公司提出各自的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，由集團(tuán)公司審批決定后，各級(jí)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施其年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的編制，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。集團(tuán)公司監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。（二）人事控制 人事控制是管理控制的主要途徑之一。各子公司的董事長、總經(jīng)理由集團(tuán)公司總裁提名人選，提出聘任或者解聘建議方案，經(jīng)董事會(huì)討論通過確定；通過子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。研發(fā)中心、海門建校的管理層由集團(tuán)公司委派。從2014年起，集團(tuán)公司將必須全面實(shí)行任職資格制：集團(tuán)公司高層（包括：分公司經(jīng)理）必須具備高級(jí)職稱及相應(yīng)的高級(jí)注冊(cè)執(zhí)業(yè)資格（如高級(jí)工程師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、一級(jí)建造師、造價(jià)工程師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等）；集團(tuán)公司總部部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人及分公司副經(jīng)理等必須具備國家級(jí)中級(jí)職稱及相應(yīng)的中級(jí)執(zhí)業(yè)資格（如國家級(jí)工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、二級(jí)建造師等）；集團(tuán)公司普通管理人員都必須具備相應(yīng)的職稱及上崗證書。如達(dá)不到相應(yīng)要求的，崗位、職位將面臨調(diào)整。 （三）財(cái)務(wù)控制 集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制內(nèi)容，包括財(cái)務(wù)管理體系、資金收支、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款等方面。集團(tuán)公司統(tǒng)一管理各級(jí)公司的資金收支，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金收支。加強(qiáng)對(duì)子公司應(yīng)收賬款的管理，減少資金占用，提高資金使用效率。各級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，代表集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督。接受子公司和公司財(cái)務(wù)部門的雙重考核（子公司對(duì)其財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核重點(diǎn)在服務(wù)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核重點(diǎn)在履行監(jiān)督職責(zé)方面），各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行每季度定期述職和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。定期述職是指集團(tuán)公司以會(huì)議形式，安排相關(guān)子公司經(jīng)營者就一定時(shí)期內(nèi)履職情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)計(jì)劃等方面進(jìn)行述職，董事會(huì)進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項(xiàng)正式制度，是集團(tuán)公司管理溝通的一種正式形式，與其他溝通形式互相補(bǔ)充。述職時(shí)必須根據(jù)崗位職責(zé)要求和計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)職責(zé)履行情況以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，做定量與定性評(píng)估。需報(bào)集團(tuán)公司審批的事項(xiàng)：中長期發(fā)展規(guī)劃；投資項(xiàng)目決策；主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；重大合同的訂立、修改和取消。內(nèi)部審計(jì)是指集團(tuán)公司審計(jì)部代表公司行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的職責(zé)；外部審計(jì)是指由集團(tuán)公司聘請(qǐng)專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)，公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)聯(lián)系、落實(shí)相關(guān)事宜，審計(jì)部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。審計(jì)內(nèi)容：財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算；財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；經(jīng)濟(jì)效益；內(nèi)部控制制度；經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這不僅能夠提高管理收入，而且能夠提升品牌經(jīng)營隊(duì)伍的忠誠度，還有利于強(qiáng)化對(duì)業(yè)主及品牌經(jīng)營隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)的管控。信息工具的使用，能夠提高管理效率，降低經(jīng)營管理成本，從而有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。各項(xiàng)目部提出可行性方案，協(xié)同集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行盡職調(diào)查，風(fēng)險(xiǎn)控制分析師（或各類專家）把握，總裁審核同意和董事會(huì)批準(zhǔn)后，由板塊（集團(tuán)）負(fù)責(zé)與所投資的項(xiàng)目的甲方簽定合同。項(xiàng)目公司的成敗在很大程度上取決于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的道德和專業(yè)能力。具體來講，每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須向公司質(zhì)押一定比例的資產(chǎn)，來確保項(xiàng)目的安全可靠。項(xiàng)目管理人過去的業(yè)績記錄和在相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是衡量管理層的重要依據(jù)。遵從“誰用人，誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級(jí)管理，逐級(jí)負(fù)責(zé)”的垂直管理體系。 （一）垂直指揮的類型 n 單向指揮只與單個(gè)的直接下級(jí)有關(guān)。n 整體指揮命令同時(shí)發(fā)給下屬各級(jí)人員。例：總裁宣布的應(yīng)收款的處理辦法。n 在緊急情況下的現(xiàn)場指揮。口頭下達(dá)任務(wù)主要是指面對(duì)面交談、小組討論、電話或其他情況下以講話形式出現(xiàn)的任務(wù)方式。l 執(zhí)行任務(wù)人即接受任務(wù)的執(zhí)行人，也就是讓誰去完成任務(wù)。l 完成的標(biāo)準(zhǔn)也就是說該項(xiàng)任務(wù)要完成到什么程度，即做成什么樣，一般分常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和特定標(biāo)準(zhǔn)。特定標(biāo)準(zhǔn)指沒有先例或未做規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)——下達(dá)任務(wù)時(shí)必須講明。l 回復(fù)的時(shí)限和方式對(duì)任何任務(wù)，不管完成與否，都要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。如執(zhí)行人在執(zhí)行開始后發(fā)現(xiàn)有困難或阻力，應(yīng)努力去克服；確實(shí)有不可克服的困難，執(zhí)行人無法按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成的，要立即向下達(dá)任務(wù)者回復(fù)，講明不能完成任務(wù)的困難或原因。無論出于什么原因，在發(fā)現(xiàn)不能執(zhí)行任務(wù)以后，沒有向下達(dá)此次任務(wù)人給予回復(fù)而延誤了工作，一切責(zé)任由接受任務(wù)人負(fù)責(zé)。B、使用專業(yè)術(shù)語，概念清楚，盡可能排除誤解。D、保證渠道暢通，傳達(dá)無誤。要求會(huì)議開得簡短，并能解決實(shí)際問題。其中一次應(yīng)在每年11月15日之前召開，主要審議下一年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算計(jì)劃；另一次會(huì)議（年度會(huì)議）應(yīng)在上一會(huì)議年度結(jié)束后的三個(gè)月內(nèi)召開。 其他層面的會(huì)議要求具體參看公司的相關(guān)要求。研究確定公司項(xiàng)目利潤上繳額的收取模式，負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目利潤上繳額收取標(biāo)準(zhǔn)的制定，對(duì)分（子）公司的收費(fèi)管理進(jìn)行定期或不定期的檢查與指導(dǎo)。負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目信息跟蹤和標(biāo)前評(píng)審的審核、審批工作，增強(qiáng)分（子）公司業(yè)務(wù)跟蹤洽談能力，提高集團(tuán)公司的項(xiàng)目中標(biāo)率。做好施工合同的收集和備案工作。負(fù)責(zé)公司信用管理體系的建立與完善，為各分（子）公司招投標(biāo)提供業(yè)績查詢，以及有關(guān)業(yè)績資料的調(diào)配使用。建立企業(yè)內(nèi)部法律風(fēng)險(xiǎn)管理體系。參與公司內(nèi)外部合同、協(xié)議的草擬、評(píng)審及簽約把關(guān)工作，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，參與重大合同、協(xié)議的談判工作。1協(xié)助參與調(diào)查處理公司內(nèi)部涉及的嚴(yán)重違紀(jì)違法行為，必要時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助有關(guān)司法機(jī)關(guān)追究相關(guān)責(zé)任人的法律責(zé)任。1協(xié)助開展法律宣傳和教育培訓(xùn)工作，對(duì)公司各類管理人員進(jìn)行法律專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對(duì)公司相關(guān)職能部門、各分（子）公司及所屬工程處、項(xiàng)目部進(jìn)行法律業(yè)務(wù)指導(dǎo)。重點(diǎn)承接超高層、大跨度、結(jié)構(gòu)復(fù)雜和技術(shù)領(lǐng)先的重點(diǎn)工程和標(biāo)志性工程，以品牌帶動(dòng)經(jīng)營，以品牌提高效益。通過加強(qiáng)自身的形象建設(shè)，通過適當(dāng)加大廣告投入、公眾人物的推介力度，增強(qiáng)社會(huì)公益活動(dòng)的參與度，不斷擴(kuò)大品牌的影響力。加強(qiáng)客戶公關(guān)管理，牢固樹立為客戶提供增值服務(wù)，創(chuàng)造更大價(jià)值的理念，不斷鞏固已有的合作伙伴，積極拓展新的客戶，努力成為客戶的首選合作伙伴。通過深挖客戶的潛能和需求，通過發(fā)揮自身的專業(yè)潛力，努力成為與客戶共生共榮的利益共同體，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也為自已創(chuàng)造新的價(jià)值。 （三）經(jīng)營管理措施立足“穩(wěn)增長、控風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)結(jié)構(gòu)”。實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)鏈組織者向產(chǎn)業(yè)鏈整合者挺進(jìn)。建立企業(yè)窗口工程、形象工程，提升企業(yè)知名度，減少運(yùn)營成本，提升盈利能力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益最大化?？稍谥饕止驹囆谐闪⑼稑?biāo)小組（力量不夠可與骨干隊(duì)伍組合），增加凝聚力，提高分公司的經(jīng)營管理能力，增強(qiáng)分公司自行承接任務(wù)的能力。全國主要省會(huì)城市設(shè)分公司，分公司負(fù)責(zé)完善分管區(qū)域內(nèi)多個(gè)區(qū)、縣級(jí)城市備案，加強(qiáng)區(qū)域管理，減少不良分公司或不良隊(duì)伍，縣、市級(jí)城市可在分公司的管理下由骨干隊(duì)伍作為該地區(qū)牽頭人，激發(fā)其積極性，增加集團(tuán)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)減少分公司費(fèi)用，引導(dǎo)不良或邊緣隊(duì)伍整合到骨干隊(duì)伍名下，形成整體聯(lián)動(dòng)，擴(kuò)大集團(tuán)市場，增加集團(tuán)收益及該骨干隊(duì)伍收入的同時(shí)，減少集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)。督促分公司層面多接任務(wù)，提高項(xiàng)目利潤上繳額收取比例，給有功人員給予重獎(jiǎng)。加強(qiáng)品牌建設(shè)，強(qiáng)化品牌效應(yīng)。通過在重要區(qū)域、重點(diǎn)市場成功培育一批富有影響力的“高、大、精、尖”項(xiàng)目，不斷擴(kuò)大企業(yè)品牌的影響力，為公司市場營銷提供強(qiáng)有力的支撐。加強(qiáng)與國內(nèi)知名大公司高層對(duì)接，盡可能形成戰(zhàn)略合作，使一個(gè)市場發(fā)展成多個(gè)市場。分公司層面要拓寬項(xiàng)目信息來源渠道，對(duì)不同渠道獲得的項(xiàng)目信息，可通過OA平臺(tái)及時(shí)發(fā)布（建議OA平臺(tái)的信息查看對(duì)象放寬到項(xiàng)目部），鼓勵(lì)轄區(qū)內(nèi)項(xiàng)目部積極參與報(bào)名競爭。學(xué)習(xí)上海建工、中建系統(tǒng)等內(nèi)部發(fā)標(biāo)成功經(jīng)驗(yàn)，逐步完善適合集團(tuán)自身特點(diǎn)的經(jīng)營管理體系，增加經(jīng)營收入。積極扶持A、B類隊(duì)伍，對(duì)C類及以下的一些不良隊(duì)伍堅(jiān)決拒之門外。集團(tuán)可考慮與國內(nèi)主要建材供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，集團(tuán)層面統(tǒng)一辦理鋼材供應(yīng)等保理業(yè)務(wù)，供骨干隊(duì)伍使用。1建立健全信息化平臺(tái)，每年年底對(duì)現(xiàn)有施工隊(duì)伍進(jìn)行考評(píng)，對(duì)被評(píng)為集團(tuán)公司30強(qiáng)的隊(duì)伍在平臺(tái)上紅榜。1項(xiàng)目利潤上繳額上繳實(shí)行統(tǒng)一模式，建立經(jīng)營和財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)流轉(zhuǎn)制度。在工程結(jié)算時(shí)，嚴(yán)格按照結(jié)算額或開票數(shù)二者中的最大值收取。1建立公開、公平、公正的績效考核機(jī)制，在對(duì)分公司考核時(shí)，要將經(jīng)營收入與不良應(yīng)收賬款同步進(jìn)行考核，分析人均產(chǎn)出值，進(jìn)行對(duì)比考核，切實(shí)實(shí)行多勞多得，少支出多收入。1立足國內(nèi)市場，拓展海外市場。1立足建筑市場，開拓房地產(chǎn)市場。1穩(wěn)定品牌收益，增加投資收入，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，開啟收入之大門，堵牢流失之漏洞。①年上繳100萬元之內(nèi)（含100萬元）不優(yōu)惠（2012年度30強(qiáng)隊(duì)伍可優(yōu)惠10%）；②年上繳100萬元200萬元（含200萬元），超過100萬元的部分優(yōu)惠10