【正文】 五系列。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對(duì)各類大小汽車的所有需求。七系列于1994年9月進(jìn)軍亞洲，無論從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級(jí)。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。八系列延續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng)，造型獨(dú)特、優(yōu)雅。寶馬公司認(rèn)為寶馬制訂高價(jià)策略是因?yàn)椋焊邇r(jià)也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價(jià)也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價(jià)表示了寶馬品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌相比具有的專用性和獨(dú)特性，高價(jià)更顯示出車主的社會(huì)成就。寶馬汽車的價(jià)格比同類汽車一般要高出10％—20％。 在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。直銷是最能符合這種需要的銷售方式。 寶馬在亞洲直銷的兩個(gè)主要目標(biāo)是：一是要有能力面對(duì)不確定的目標(biāo)市場(chǎng)，二是要能把信息成功地傳遞給目標(biāo)顧客。直銷要實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)還有：加強(qiáng)寶馬與顧客的溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個(gè)成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；公司的財(cái)務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營銷信息系統(tǒng)。對(duì)新開辟的營銷區(qū)域，在沒開展銷售活動(dòng)之前，便先設(shè)立服務(wù)機(jī)構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧客直接接觸的機(jī)會(huì)，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關(guān)系活動(dòng)。寶馬公司認(rèn)為：當(dāng)今社會(huì)越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達(dá)的信息能夠一致是絕對(duì)必要的。同時(shí)這套廣告計(jì)劃要通過集團(tuán)總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有沖突。這些活動(dòng)主要分為兩個(gè)階段：第一階段主要是告知消費(fèi)者寶馬是第一高級(jí)豪華車品牌，同時(shí)介紹寶馬公司的成就和成功經(jīng)驗(yàn)；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)寶馬的設(shè)計(jì)、安全、舒適和全方位的售后服務(wù)。廣告的一大缺陷是不能與目標(biāo)顧客進(jìn)行直接的接觸，而公關(guān)活動(dòng)能夠達(dá)到這一目的。7139。S馬國際金杯賽是當(dāng)時(shí)全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。寶馬汽車鑒賞巡禮活動(dòng)的目的是在特定的環(huán)境里，即在高級(jí)的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動(dòng)力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品牌形象展示給消費(fèi)者，并強(qiáng)化這種印象。 思考題： 1．你認(rèn)為企業(yè)設(shè)計(jì)營銷組合策略的步驟是什么?2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的? 案例12 “金利來，男人的世界”1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠(yuǎn)東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。如今，金利來不僅以極其鮮明、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風(fēng)味率先引進(jìn)香港，而且也成功地豎立起她獨(dú)一無二的金字招牌，特別在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場(chǎng)外，更暢銷于海內(nèi)外40多個(gè)國家和地區(qū)。金利來領(lǐng)帶很快占領(lǐng)了香港和東南亞市場(chǎng)，同時(shí)，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺(tái)灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶發(fā)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時(shí)尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪子、內(nèi)褲，以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機(jī)、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小五金配飾。1990年，金利來投資360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。1998年金利來在大陸市場(chǎng)淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對(duì)一個(gè)工廠特別是剛剛創(chuàng)建的工廠來說等于是一條生命線，其中，產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對(duì)很多企業(yè)來講就是一個(gè)重要的問題。20世紀(jì)60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強(qiáng)維持六口之家生存的手工作坊。同時(shí)，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創(chuàng)造了一個(gè)在當(dāng)時(shí)僅僅只有女裝世界稱霸天下的另一個(gè)引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”。金利來產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為主要消費(fèi)對(duì)象。也許正因?yàn)槿绱?，金利來晶牌吸引了更多階層人士的追求。(二)價(jià)格策略1974年，世界經(jīng)濟(jì)整個(gè)處于迅速衰退的態(tài)勢(shì)。金利來自然也躲不過這場(chǎng)風(fēng)暴，銷售出現(xiàn)下降，產(chǎn)量也自然降了下來。在銷售不暢的時(shí)候，降價(jià)是最常見也是最有效的應(yīng)付措施，價(jià)格的降低會(huì)吸引更多的購買者。對(duì)此，同行們議論紛紛，皆笑其不識(shí)時(shí)務(wù)。由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還很追求名牌，所以領(lǐng)帶市場(chǎng)的需求仍然很大。當(dāng)領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進(jìn)行降價(jià)大戰(zhàn)的時(shí)候，金利來的提價(jià)策略引起了一陣轟動(dòng)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。這樣一來，銷售量并未見比以前下降。在一片低迷的領(lǐng)帶市場(chǎng)上，金利來的光彩格外奪目。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有的被淘汰出香港市場(chǎng)，有的從此銷聲匿跡。1998年對(duì)工商企業(yè)界而言是艱難的一年，許多廠商紛紛采用降價(jià)銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟這個(gè)潮流，堅(jiān)持頂住不減價(jià)。商品經(jīng)過廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三個(gè)環(huán)節(jié)，減價(jià)的損失不是廠家就是經(jīng)銷商承擔(dān)，總會(huì)傷害某一方，最終會(huì)傷害消費(fèi)者。(三)廣告的魅力在傳媒如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。不久，大陸最負(fù)盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時(shí)引得港人議論紛紛，等待著一場(chǎng)好戲上演。莊、李來港表演，自然會(huì)有電視實(shí)況轉(zhuǎn)播。一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進(jìn)了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”的廣告詞風(fēng)靡全港。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷延續(xù)了下來。買金利來領(lǐng)帶似乎成了一種時(shí)尚，領(lǐng)帶的價(jià)格由每打45港元上漲到了100港元，直逼外國進(jìn)口同類領(lǐng)帶價(jià)格，但仍然是供不應(yīng)求。1981—1982年間，伴隨著改革開放的大潮，中國大陸興起了50年代以來第一次西服熱。作為世界著名的領(lǐng)帶大王，自然不會(huì)放過嘴邊的這塊肥肉，曾憲梓決定進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，但與眾不同的是，他的進(jìn)軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。等著進(jìn)人“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批發(fā)商金利來何時(shí)到達(dá)；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。 好一個(gè)穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了“金利來”在大陸人心中的地位。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶如浪潮般迅猛沖進(jìn)大陸的大小商店。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功。香港(信報(bào))在(金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子的成功是花二十年時(shí)間建立消費(fèi)者對(duì)‘金利來’牌子的信心?！薄皠?chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認(rèn)為名牌已經(jīng)確立，只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失去市場(chǎng)。金利來擁有從德國引進(jìn)的先進(jìn)的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計(jì)人才，專門為金利來設(shè)計(jì)領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計(jì)師送來的樣品中，挑選最時(shí)髦、最合適市場(chǎng)的款式，不斷充實(shí)金利來的品種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。另外，為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象，金利來不惜花巨資進(jìn)行不問斷的廣告宣傳。 今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5 000個(gè)花款，每個(gè)花款4種顏色一共近2萬個(gè)花色，不僅令自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導(dǎo)潮流的主導(dǎo)作用。非?？蓸肥欠袢匀徊扇∑放蒲由觳呗砸酝薰槠放仆葡蚴袌?chǎng)?娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后正在思索著。宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以經(jīng)營紙張鉛筆等文具為主要業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這就是今日響譽(yù)大江南北的娃哈哈集團(tuán)公司的前身。人們要吃飽，人們更要吃好。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養(yǎng)品中惟獨(dú)缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的3 000多名小學(xué)生中，有1 336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺鋅、％，主要原因是由于獨(dú)生子女溺愛，導(dǎo)致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致身體素質(zhì)下降。娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)空當(dāng)，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨(dú)生子女們挑食厭食以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。”數(shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當(dāng)年就獲利38萬元。(二)新產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)市場(chǎng)拓展娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)了兒童市場(chǎng)，但宗慶后并不滿足。首先娃哈哈集團(tuán)將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場(chǎng)，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o你的丈母娘”。其次娃哈哈純凈水的推出瞄準(zhǔn)了青年市場(chǎng)。一曲“我的眼里只有你”深情動(dòng)聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。幾乎無人可以抵擋他們的魅力，幾乎無人可以抗拒娃哈哈的吸引力。其實(shí)不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。(三)產(chǎn)品的品牌延伸娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場(chǎng)第一品牌。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家產(chǎn)品，果奶市場(chǎng)上升為全國第二位，與樂百氏形成勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學(xué)院推薦、能維護(hù)健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)吸收的新產(chǎn)品。 這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場(chǎng)，宗慶后采用的是品牌延伸戰(zhàn)略。品牌擁有極高的忠誠度，在消費(fèi)者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個(gè)行業(yè)的代名詞，這是品牌應(yīng)追求的理想境界。G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個(gè)新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需要強(qiáng)大的財(cái)力和管理能力為后盾的。 飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，指望一口吃成個(gè)胖子往往是失敗的開始。中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在國人看來似乎比較激烈，但與發(fā)達(dá)國家相比是輕量級(jí)的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)資源在同行中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個(gè)霸主也只不過是曇花一現(xiàn)。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領(lǐng)先外，還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。當(dāng)娃哈哈與一個(gè)大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時(shí)，消費(fèi)者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈進(jìn)入八寶粥市場(chǎng)的機(jī)(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)。1783年美國宣布獨(dú)立，其后9年內(nèi)美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴(yán)格的法律約束，因而隨著政府采購量的逐年提高，許多弊端和不適凸現(xiàn)出來，于是美國政府于1792年起開始逐步立法。盡管與自由采購制度相比，美國政府的政府采購的嚴(yán)密性和科學(xué)性有了重大的提高，但弊端處處可見。正是由于這些弊端沒有根除，1949年美國政府決定放棄已經(jīng)實(shí)行了150年的采購模式，實(shí)行集中采購管理；1949年美國國會(huì)通過了《聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)與行政服務(wù)法案》，賦予美國聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局為聯(lián)邦政府的絕大多數(shù)民用部門組織集中采購的權(quán)力，統(tǒng)一了政府采購政策和方法，從而確立了美國政府集中采購的管理體制。但是仍有許多部門、機(jī)構(gòu)可根據(jù)特殊需要進(jìn)行自行采購，這些民用機(jī)構(gòu)是：原子能委員會(huì)、農(nóng)業(yè)部、商業(yè)部、內(nèi)務(wù)部、司法部、財(cái)政部、國家航空航天局、郵電局、田納西管理局、退伍軍人局等。 經(jīng)過200多年的發(fā)展，目前美國政府采購已不是具體的采購行為，而是已發(fā)展成為一套完整的集理論、實(shí)踐、管理于一體的政府采購制度。美國政府現(xiàn)在努力實(shí)現(xiàn)采購模式由集中采購向集中與分散相結(jié)合的系統(tǒng)化方向發(fā)展。美國政府不斷學(xué)習(xí)擴(kuò)大運(yùn)用商業(yè)化采購的成功經(jīng)驗(yàn)、方法、技術(shù)和策略，發(fā)展電子商務(wù)方式。聯(lián)邦政府采購機(jī)構(gòu)由聯(lián)邦事GSA)負(fù)責(zé)，聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局是聯(lián)邦政府從事政府采購的專職機(jī)構(gòu)，1949年《聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)與行政服務(wù)法》授予GSA政府采購權(quán)力，負(fù)責(zé)除國防部、海岸衛(wèi)隊(duì)和國家航空航天局以外的所有聯(lián)邦政府采購任務(wù)，是美國政府采購管理體制中最高層次的管理機(jī)構(gòu)?？偩志幵O(shè)3個(gè)處、10個(gè)辦公室和1個(gè)委員會(huì)。州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)除沒有常規(guī)主體業(yè)務(wù)部門外，通常還設(shè)有采購顧問機(jī)關(guān)、標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)和技大規(guī)格委員會(huì)等，以利于州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)圓滿完成采陶任務(wù)。美國除政府專職采購機(jī)構(gòu)外，還設(shè)有采購專業(yè)協(xié)會(huì)。美國政府對(duì)采購人員的要求也是極為嚴(yán)格的，要求必須通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)的資格審核，認(rèn)證機(jī)構(gòu)主要有公共采購認(rèn)正理事會(huì)、全國采購管理協(xié)會(huì)、全國合同管理協(xié)會(huì)、后勤工程師協(xié)會(huì)。前者同一般的大型商業(yè)采購活動(dòng)沒有嚴(yán)格的區(qū)別，需要同多個(gè)目標(biāo)商家分別進(jìn)行細(xì)致的談判，最終確定合作伙伴，像通用、IBM、微軟、戴爾等集團(tuán)公司都是美國政府的供應(yīng)商；后者是美國政府比較傳統(tǒng)的采購方式，一般是密封招標(biāo)，美國政府發(fā)出采購信號(hào)，各商家按照自身的條件制作標(biāo)書，參與競(jìng)標(biāo)活動(dòng)。美國目前有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的專業(yè)采購隊(duì)伍，其中擁有30000名采購專家，15000名采購官員，并有一套完整的培訓(xùn)管理制度。合同官員類型由合同官員、合同談判官員、合同管理官員、合同終止官員、采購分析官員、成本分析官員、法律顧問等組成；采購官員和經(jīng)辦人員類型由采購、供應(yīng)程序管理人員、市場(chǎng)及運(yùn)行分析人員、質(zhì)量管理人員、政府財(cái)產(chǎn)管理人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、法律人員、小型企業(yè)分析人員、運(yùn)輸管理人員、后勤管理人員等組成，這些人員必須具有專門知識(shí)、技術(shù)和能力。負(fù)責(zé)小額商品采購的官員由部門進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)合格的官員，并通過資格認(rèn)證、主管部門注冊(cè)后才能上崗任職。思考題：1．通過本案例分析美國政府采購的特點(diǎn)分析美國政府采購遵循的原則，并根據(jù)其采購行為。案例15 柯達(dá)與富士在中國市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)說起中國的感光業(yè)市場(chǎng)，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭(zhēng)，指的就是柯達(dá)、富士、樂凱之爭(zhēng)，其他品品牌還有柯尼卡、愛克發(fā)等。伊斯曼而富士則是“二戰(zhàn)”后才成立，直到20世紀(jì)80年代才有影響力，占據(jù)世界第二位。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是針鋒相對(duì)——兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，都包括以下四類產(chǎn)品：民用影像產(chǎn)品：