【正文】 業(yè)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感。其中，評估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。所以，如何解決這些誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在國內(nèi)企業(yè)每個(gè)管理者面前的課題。企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運(yùn)用激勵(lì)手段？我們先來看一個(gè)成功的激勵(lì)案例：：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。大家一起去他家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。第一類為頂尖員工，會給予獎(jiǎng)勵(lì)，而第五類是最差的，只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)賞對員工而言不應(yīng)是可望不可及的，他希望他們能得到他們應(yīng)得的。但激勵(lì)的程度一定要適度，如果過猶不及的話反而會起到負(fù)面的效果。通過以上案例，我就如何應(yīng)用激勵(lì)原則提出以下幾點(diǎn)意見：（一） 準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)從某種角度來看,激勵(lì)如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑,什么時(shí)候采用要根據(jù)具體情況決定。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異,激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。（二） 注意激勵(lì)的頻率激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù),一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為時(shí)間單位。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。一般來說,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜,任務(wù)比較繁重,激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對員工進(jìn)行情感激勵(lì)。可見每次在具體的人力資源管理中,應(yīng)具體情況具體分析,采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。在人力資源管理過程中,如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低,就會使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感,從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高,也會使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感,感到輕而易舉,也會喪失上升的動力。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會收到相應(yīng)的效果，而如果超過了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。（四） 確定激勵(lì)方向　　所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對性,即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)措施。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。不同的需要通常是同時(shí)并存的,但在不同的時(shí)期,各種需要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。這一理論表明,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系,當(dāng)某一層次的需要基本得到滿足時(shí),激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持,只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要,才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。通用公司就沒有墨守成規(guī)，對激勵(lì)制度一成不變。因此,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要,以提高激勵(lì)的效果。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、感情激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)五類。特別是對知識型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。根據(jù)作用不同，可以細(xì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。以先進(jìn)人物為榜樣激勵(lì)群眾，應(yīng)注意事跡的事實(shí)性和群眾基礎(chǔ)的廣泛性。在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)模范人物。在我國企業(yè)人物的稱謂很多，如“勞動模范”、“先進(jìn)工作者”、“三八紅旗手”、“文明標(biāo)兵”等。二是管理者自己身先士卒，率先垂范?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。他們的行為對于整個(gè)企事業(yè)行為占有重要地位。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會給職工留下值得信賴的良好形象。而威信的樹立，就需要其言行表現(xiàn)必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠服地接受領(lǐng)導(dǎo)，同心同德去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。讓員工知道自己是出類拔萃的，以便激發(fā)他們的工作熱情。只有員工了解企業(yè)對他工作的評價(jià)，才會對他產(chǎn)生激勵(lì)作用。企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的方向感、使命感和職工個(gè)人理想目標(biāo)的榮譽(yù)感、追求感融為一體，能夠形成激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動力，職工就會把企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求，充分發(fā)揮主人翁的自覺性、創(chuàng)造性，進(jìn)而敬業(yè)、勤業(yè)、樂業(yè)，拼搏奮斗、無私奉獻(xiàn)。理想激勵(lì)　每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。（二）能力激勵(lì)為了更好地順應(yīng)競爭趨勢，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。特別在解決了溫飽問題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無窮的樂趣、在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、等等。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它可以滿足員工的基本需求。運(yùn)用物質(zhì)利益激勵(lì)法，應(yīng)遵循三個(gè)原則：第一，績效與報(bào)酬直接掛鉤，工作業(yè)績越大，所得報(bào)酬越多；第二，工作業(yè)績考核評定力求公正；第三，在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，輔之以精神激勵(lì)，把人們的追求引向更高的思想境界。適逢8個(gè)月后，聯(lián)合航空公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中搶走了大量的市場份額，而且每個(gè)員工的營業(yè)額都提高了10%?？梢娢镔|(zhì)激勵(lì)對于鼓舞員工起著至關(guān)重要的作用［13］。在進(jìn)行感情激勵(lì)時(shí),管理者可以通過交談等語言激勵(lì)方式與員工溝通,了解員工的想法、狀況,從而對癥下藥,改善關(guān)系。無論采取何種方式,管理者本人要具備積極的情緒,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài),與被管理者達(dá)成情感共融。他們關(guān)心員工生活。情感激勵(lì)靠得是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心的良好的人際關(guān)系。另一方面，它還可以從精神上激發(fā)和激勵(lì)人們?nèi)ヅ朔ぷ髦信龅降那酆屠щy，從而激起他們自覺干好工作的熱情?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造?！庇腥藢⒒萜盏倪@套做法稱之為“惠普之道”。使每個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值得到承認(rèn)是惠普之道的一個(gè)重要因素［14］。這些制度可以保證公司員工的公平性，如果員工認(rèn)為他在平等、公平的環(huán)境中工作，就會減少由于不公正而產(chǎn)生的怨氣。在良好的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。從而使員工心情舒暢地工作?？梢?，環(huán)境激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段。管理心理學(xué)告訴我們，需求是人的行為的原動力，是人的積極性的來源，需求的滿足既是行為的出發(fā)點(diǎn)，又是行為的最終歸宿。人們的需求得到滿足后,緊張和不安就會消除,即激勵(lì)狀態(tài)解除。如此周而復(fù)始,直至生命的終結(jié)?？傊?，激勵(lì)與組織的發(fā)展息息相關(guān)，沒有激勵(lì)就沒有穩(wěn)定、努力而忠誠的員工隊(duì)伍，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要重視激勵(lì)在人力資源管理中的作用，努力運(yùn)用各種激勵(lì)手段，調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的智慧、創(chuàng)造力和主人翁精神，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之