【正文】 我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。自我激勵包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。處罰對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。激勵要把握最佳時機(jī)。員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。激勵要有足夠力度。對造成巨大損失的予以重罰。4.克服有親有疏的人情風(fēng)。5.注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。推行職工持股計劃。7.適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。人才類別與激勵1.激勵對策Ⅰ型人才：基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。挽救性。必要時在報酬上適當(dāng)刺激。（2）對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。Ⅳ人才：有限作用。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。解雇辭退。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。也就是說，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個人目標(biāo)，這時員工對組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動的行為。為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。 誘導(dǎo)因素集合 個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。為了滿足不同員工對獎酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個人鍛煉和發(fā)展機(jī)會、組織提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標(biāo)的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。 個人因素集合 個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機(jī)的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻(xiàn)大小的一些因素?！倍芯咳说男袨椋荒軓娜说男枰霭l(fā)。同時，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。其次，要認(rèn)識到價值觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個人價值觀的變化和發(fā)展。他們就會有良好的表現(xiàn)?！耙虼?，價值觀對個人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個人的需要結(jié)構(gòu)。能力通常是指個人從事一定社會實(shí)踐活動的本領(lǐng)。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個方面。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。無論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實(shí)踐活動，都可以提高人的能力水平。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。總之，組織的激勵機(jī)制設(shè)計要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。激勵機(jī)制的助長作用 激勵機(jī)制的助長作用是之一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。 激勵機(jī)制的設(shè)計所謂激勵機(jī)制的設(shè)計是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。這正是管理者孜孜以求的。激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個人需要。第二，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。激勵機(jī)制的設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。第四，效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費(fèi)用較低的一個方案。信息溝通貫穿于激勵機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對員工個人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵機(jī)制運(yùn)行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。第五，激勵機(jī)制設(shè)計模型如下圖： 激勵機(jī)制模型中的三條通路 在激勵機(jī)制設(shè)計模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。通過三條道路的連接作用，使三個支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。分配制度 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。行為規(guī)范是建立在對個人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上的，個人通過遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎酬資源。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個通路。信息交流 機(jī)制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確的把握員工個人的各種需要和工作動機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。 激勵機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。 這一激勵模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一，這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。各自選擇行為。第三，階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。第四，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。第五，在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。 激勵機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。在激勵機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉(zhuǎn)換。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。對員工工作的評價，包括對工作進(jìn)度的評價，對工作質(zhì)量的評價以及對工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評價，等等。第二章 薪酬第一節(jié) 工資第一講 工資表格 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種：（1）勞動者的勞動。潛在勞動形態(tài)發(fā)揮的結(jié)果首先表現(xiàn)為流動形態(tài)的勞動，它可用勞動時間來計量，成為計時工資的依據(jù)。（2）職務(wù)的高低。（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平。這份較高的工資不僅有報酬的含義，還有積極的激勵作用，即促使勞動者愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)水平，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。 對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者則從事季節(jié)性或臨時性的工作，這部分勞動者的工資無論是以小時、周還是以月計算的，一般都比正常受雇勞動者的工資為高，其基本原因可歸納為三個：一是，這些人在工作季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二是，這些勞動者在受雇期間很可能得不到社會保障的保護(hù)，因為雇主或企業(yè)通常不需要為他們支付勞動保險等費(fèi)用；三是，這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支出應(yīng)適當(dāng)高一些，以為這部分勞動者的生活提供一定的緩解余地。 有些工作具有危險性，妨害人體健康，甚至危及人的生命，還有些工作具有比較惡劣的工作環(huán)境，這樣他們的工資就應(yīng)當(dāng)比在舒適安全的工作環(huán)境中工作的人的工資為高。（6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。（7）年齡與工齡。第二，保持平滑的年齡收入曲線。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊伍，降低企業(yè)成本的作用。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關(guān)，但對工資的確定構(gòu)成重大影響的一些經(jīng)濟(jì)因素。（1）生活費(fèi)用與物價水平。（3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。（5）勞動力的潛在替代物。 工資等級數(shù)目 工資等級數(shù)目是指劃分多少個等級的工資標(biāo)準(zhǔn)。勞動復(fù)雜程度。勞動復(fù)雜程度高的，差別大，工資等級數(shù)目設(shè)置的多；反之，設(shè)置的少。勞動熟練程度。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。企業(yè)某一工資系列等級數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以7~10級左右為宜，例如，我國建國以來一直實(shí)行八級工資制。這種變革主要是為了打破等級觀念，獎勵業(yè)績突出的雇員。工資等級線是反映某項工作內(nèi)部勞動差別程度的標(biāo)志。勞動復(fù)雜程度。責(zé)任程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。工資級差。 工資級差 工資級差是指工資等級中相鄰兩級工資標(biāo)準(zhǔn)之間，高等級工資標(biāo)準(zhǔn)與低等級工資標(biāo)準(zhǔn)的相差數(shù)額，表明不同等級的勞動，由于其勞動復(fù)雜程度和熟練程度不同，有不同的勞動報酬。確定工資級差首先要確定工資等級表的“倍數(shù)”，也可稱為“幅度”，即最高工資等級與最低工資等級的比值關(guān)系。工資等級之間的級差百分比可按4種方式遞增：（1）即各等級工資之間以相同的級差百分比逐級遞增，確定公式為：D=N1等比級差的優(yōu)點(diǎn)：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級差隨絕對額逐級擴(kuò)大，但差距并不懸殊，激勵作用明顯；二是便于進(jìn)行人工成本預(yù)算和企業(yè)薪酬計劃制定。累進(jìn)級差。累計級差工資變動按照累進(jìn)方式確定的工資級差，等級之間的絕對額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即插隊雇員的激勵作用強(qiáng)，對一些需要突出個人能力的工作比較適用。累退級差。如下表：累退級差工資變動累退級差適用于勞動強(qiáng)度大，技術(shù)差別小，又需要對雇員定期升級的工作。不規(guī)則級差。各段分別采用等比、累進(jìn)或累退的形式。工資等級系數(shù)是在工資等級表種，用來表示工資等級，并進(jìn)一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。在累進(jìn)、累退和不規(guī)則三種級差形式下，各等級的工資等級系數(shù)可以用以下公式求出：an=an1*Cn+1式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；n為工資等級數(shù)目；C為工資級差百分比。（一）新雇員考核（考試）定級。對未有工作經(jīng)歷的新雇員來說，定級順序一般是從所任職務(wù)內(nèi)的最低工資等級起，按照職務(wù)和崗位的變動，工資逐級上升。按職定級。這種方式一般是指有專業(yè)特長，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。比照定級。比較典型的是我國部隊退役人員和軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員，到地方企業(yè)工作時，按照國家的政策，對應(yīng)企業(yè)工資等級確定工資等級。職業(yè)調(diào)動雇員的定級 企業(yè)雇員因工調(diào)動，或企業(yè)認(rèn)可的工作調(diào)動以后，其工資、津貼、獎金等待遇，按照調(diào)入地區(qū)和企業(yè)現(xiàn)行的制度和標(biāo)準(zhǔn)評定工資等級。重新就業(yè)雇員的定級 重新就業(yè)雇員，仍從事原工種的，經(jīng)考核合格后，承認(rèn)原工資等級；改變工種的，試用期間一般按高于最低等級的工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資，例如，我國規(guī)定按照二技工標(biāo)準(zhǔn)付薪，試用期滿后經(jīng)考核重新定級。工資標(biāo)準(zhǔn)表示某一等級的工作在單位時間上工資收入的水平，是工資收入的基礎(chǔ)。（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)，其水平的高低在很大程度上反映宏觀工資的總體水平。國家法定的最低工資率，或最低工資標(biāo)準(zhǔn)。160