經(jīng)營決策與管理(2)-閱讀頁
2025-01-24 05:38本頁面
【正文】 力 15萬噸／年，單位產(chǎn)品銷售價格 550元／噸，總固定成本 1200萬元，單位成本 350元／噸，并與產(chǎn)量成正比例關系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率以及價格表示的盈虧平衡點。 ⑵ 決策樹分析的一般步驟為： ① 確定結構 。 ② 確定后果值 。 ③ 評定不確定性因素 。 ④ 評價方案 。 書上例題 ? 例：為了適應市場的需要，某地提出了擴大電視機生產(chǎn)的兩個方案。 ? 建設大工廠需要投資 600萬元，可使用 10年。 ? 建設小工廠投資 280萬元，如銷路好， 3年后擴建，擴建需要投資 400萬元，可使用 7年，每年贏利 190萬元。如銷路不好則每年贏利 60萬元。 經(jīng)過市場調(diào)查，市場銷路好的概率為 ，銷路不好的概率為 。 ?把點⑤的 930萬元移到點 4來，可計算出點③的期望利潤值： ? 點③： 80 3+ 930+ 60 （ 3+7）280 = 719（萬元） 最后比較決策點 1的情況： ? 由于點③（ 719萬元）與點②（ 680萬元）相比，點③的期望利潤值較大，因此取點③而舍點②。 有一類決策問題 ， 決策者雖然知道未來可能發(fā)生哪些自然狀態(tài) ， 但卻無法預先估計或預測各種可能狀態(tài)發(fā)生的概率 ， 這就是不確定型決策問題 。 【 例 92】 P159 五 、 方案評價方法 ― 效益分析 費用是指為了實現(xiàn)某個工程項目或事業(yè)而投入的資源（如資金、勞動力、材料、能源 ?? ）的價值。包含以下四種費用的總和： (1)貨幣費用和非貨幣費用 。 (2)實際費用與機會費用 。 機會費用的含義是：當一項資源用于某個用途時 ， 因而也就失去了該項資源本來可以用于其他方面的用途和由之帶來的價值 ， 在所失去了的用途中的最優(yōu)用途所帶來的價值 ， 就是該項資源的機會費用 。 如減少公共交通工具可以減少公交公司的內(nèi)部費用 ， 但系統(tǒng)外部必須增加自行車費用或企事業(yè)單位自派的交通車的費用 。 既要考慮一次性投資費用的大小 ， 還要考慮日常經(jīng)營費用 （ 包括維修費用 ） 的大小等 。 效益可分成 主要效益和次生效益兩種 ， 前者是直接產(chǎn)生的效益 ， 后者是間接派生出來的效益 。 常用的評價標準有三種： A1 A2 E0 E1 C2 C1 C0 C E2 E ⑴ 效率性基準 在一定費用條件下 ， 效益大的方案其價值就高 。 在圖中 ，當成本 C=C1時 ， 效益 E(A2) E(A1)；當成本 C=C2時 ， 效益E(A1) E(A2)；當成本 C=C0時 ， 效益 E(A2)= E(A1)。 當事先給定的收益目標達到時 ， 應從可以達到目標的若干替代方案中選取費用小的方案 。 ⑶ 純效益基準 純效益是效益減去費用后的余額。這種評價基準適用于費用不加限制的情況。 ⑵決策實施要具備計劃性和操作性。 ⑶要具備應變性和創(chuàng)新性。作為企業(yè)的決策者 ， 首先要把企業(yè)決策方案實施過程中的輕重緩急 、 主次先后搞清楚 ， 做到心中有數(shù) 。 其次 ， 就是具體安排要明確 ， 什么階段出臺什么措施 ， 由誰負責 ， 相關的層次和部門如何協(xié)助 、銜接 ， 怎么監(jiān)督檢查等等 ， 都應有明確的要求 。 除此之外 ， 實施進度 、 質(zhì)量 、 存在的困難 、 問題以及解決處理的辦法和效果 ， 也要及時向上匯報 。這兩套管理系統(tǒng)，目標一致，但重點不同、主次有別，前者管理的重點是整個企業(yè)，后者管理的是一個局部。 對實施決策的管理，應堅持嚴格、有序、高效。另一方面，當風險到來時，妥善地進行處理也要及時。 ，做好經(jīng)營預測。 ，使之貫徹到實施決策的過程中。 證。 。 （ 1）求盈虧平衡點產(chǎn)量和利潤額達到 10萬元時的產(chǎn)量。擴大生產(chǎn)規(guī)模后，當產(chǎn)量不超過 10萬件時，固定成本將增加 8萬元，單位變動成本將下降到 ，求此時的盈虧平衡點產(chǎn)量？此時利潤額達到 10萬元時的產(chǎn)量？ 2. A A2兩方案投資分別為 450萬和 240萬，經(jīng)營年限為 5年，銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 ， A1方案銷路好、差年損益值分別為 300萬和負 60萬； A2方案分別為 120萬和30萬。 ，自行車品種有三大類：載重自行車，輕便自行車和超小型輕便自行車。 謝謝 !
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