【正文】 魯西南化妝品第一品牌。一年下來(lái)蜜雪兒在山東的零售額特別可喜，山東 80%以上的縣級(jí)、地級(jí)城市同檔化妝品市場(chǎng)份額中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。 案例 思考題 ： “ 蜜雪兒化妝品 ” 市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是什么？ “ 蜜雪兒化妝品 ” 是如何設(shè)定其定位目標(biāo)的？ “ 蜜雪兒化妝品 ” 應(yīng)用的營(yíng)銷(xiāo)組合策略為何能取得成功？ 11 【案例 6】 百事可樂(lè)挑戰(zhàn)可口可樂(lè) 在第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂(lè)主宰著美國(guó)的軟飲料行業(yè)，無(wú)人可望其項(xiàng)背。 百事可樂(lè)是一種較新型的飲料，生產(chǎn)成本較低，人們一般認(rèn)為它的風(fēng)味比可口可樂(lè)略遜一籌。百事可樂(lè)公司在其廣告中強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：“ 5 分錢(qián)買(mǎi)雙份飲料 ” 。 在二次大戰(zhàn)中，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)隨著美國(guó)國(guó)旗周游世界，銷(xiāo)售日增。另外，由于成本增加，百事可樂(lè)被迫提價(jià)，從而影響其競(jìng)爭(zhēng)力。 在這危難之際，百事可樂(lè)更換公司總經(jīng)理。他們認(rèn)為這種變革要耗費(fèi)幾年時(shí)間。 第一階段從 1950 年到 1955 年，采取了下列措施：首先要改進(jìn)百事可樂(lè)的風(fēng)味；第二，要重新設(shè)計(jì)并且統(tǒng)一瓶子和商標(biāo)；第三，重新設(shè)計(jì)廣告攻勢(shì)，改變百事可樂(lè)的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占領(lǐng)可口可樂(lè)忽視的 “ 外賣(mài)市場(chǎng) ” ；最后，斯蒂爾挑選了 25 個(gè)城市作為特別推銷(xiāo)的重點(diǎn)，11 以期提高市場(chǎng)占有率。 第二階段包括直接攻擊可口可樂(lè)的“只供店內(nèi)喝”的市場(chǎng)，特別是攻擊迅速發(fā)展的售貨機(jī)和冷凍飲料細(xì)分市場(chǎng)。最后，百事可樂(lè)公司對(duì)那些愿意購(gòu)買(mǎi)并且安裝百事可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)的銷(xiāo)售商給以資金援助。 案例分析題 分析百事可樂(lè)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)采取的營(yíng)銷(xiāo)策略。 【案例 7】 也談太陽(yáng)神的產(chǎn)品組合 “ 太陽(yáng)神 ” 曾經(jīng)是中國(guó)保健飲品行業(yè)的一面旗幟。這到底是怎么一回事？ “ 太陽(yáng)神 ”1988 年創(chuàng)業(yè)，只用了三年時(shí)間就占領(lǐng)了全國(guó)大部分市場(chǎng)。不幸的是，這些錢(qián)幾乎猶 如 “ 石沉大海 ” 。在中國(guó)保健品市場(chǎng)，除了 “ 太陽(yáng)神 ” 的甘菊型和猴頭茹口服液補(bǔ)，尚不能找出第 3 個(gè)產(chǎn)品可以連續(xù)賣(mài) 10 年。 這些年， “ 太陽(yáng)神 ” 內(nèi)部實(shí)行職工效益與推銷(xiāo)業(yè)績(jī)掛鉤。這樣，更導(dǎo)致需較長(zhǎng)推廣期、利潤(rùn)低的新產(chǎn)品死于襁褓之中。 “ 太陽(yáng)神 ” 的董事長(zhǎng)最近用半年月時(shí)間寫(xiě)出了一份 “ 反省 ” 材料，提出了 “ 太陽(yáng)神 ” 的 “ 九大反思 ” 。一個(gè)企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機(jī)，而已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)的 “ 太陽(yáng)神 ” 就有希望再度崛起。 11 【案例 8】 淺析麥當(dāng)勞的名牌之路 享有“全球快餐第一品牌”美譽(yù)的 美國(guó)麥當(dāng)勞這個(gè)現(xiàn)今世界上最大的快餐連鎖店，發(fā)跡史雖只有 40 多年，但卻成就了一個(gè)餐飲行業(yè)內(nèi)的成長(zhǎng)奇跡！麥當(dāng)勞在全世界 50 多個(gè)國(guó)家擁有 1 萬(wàn)多個(gè)快餐廳群。 麥當(dāng)勞之所以取得這樣驚人的業(yè)績(jī)，與麥當(dāng)勞的營(yíng)銷(xiāo)觀念有著密切的關(guān)系?！胞湲?dāng)勞”公司金色的拱形“ M”標(biāo)志和可口可樂(lè)一樣，成為來(lái)自西方國(guó)家不用翻譯的大眾文化。 二、除了“ M”這一特定的推銷(xiāo)標(biāo)志外 ，麥當(dāng)勞公司還在全球范圍內(nèi)推出了“麥當(dāng)勞叔”的形象，而這個(gè)形象的推出對(duì)兒童消費(fèi)者有著巨大的吸引力。它和金黃色的拱形“ M”相互輝映，成為麥當(dāng)勞的一道特殊的標(biāo)志性的景觀。麥當(dāng)勞快餐店懂得怎樣向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿(mǎn)足不斷變化的顧客需要，克勞克在買(mǎi)下麥當(dāng)勞的當(dāng)初，就立下了“ QSCV”的經(jīng)營(yíng)原則。 麥當(dāng)勞公司幾乎所有的分店都實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生11 上達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 麥當(dāng)勞快餐的主要食品是漢堡包，所有漢堡包都執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量和配料，連炸薯?xiàng)l的媽鈴薯也是精挑細(xì)選后，再通過(guò)適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)間調(diào)整一下淀粉和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋內(nèi)油炸，立即供應(yīng)給顧客的，若炸后七分鐘尚未售出，按規(guī)定作報(bào)廢處理，不再供應(yīng)給顧客，以保證質(zhì)量。有的標(biāo)志牌旁邊還有通話(huà)器，顧客可以預(yù)先報(bào)上食品的名稱(chēng)和數(shù)量，驅(qū)車(chē)趕到就可以立即取貨。像飲料杯蓋預(yù)先為顧客劃上十字口，如此周到的服務(wù)，自然使顧客滿(mǎn)意，使麥當(dāng)勞的品牌產(chǎn)生巨大的親和力。 據(jù)估計(jì) 95%的美國(guó)人每年至少去麥當(dāng)勞光顧一次，一般顧客每年大約光顧 20 次，全公司每天要接待 1700 萬(wàn)名美國(guó)顧客。如果哪一天麥當(dāng)勞突然消失了，也許在美國(guó)社會(huì)會(huì)引起巨大的震動(dòng)。 麥當(dāng)勞公司由于有了鮮明的品牌個(gè)性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因而具備了向外發(fā)展的客觀條件，而麥當(dāng)勞在旅游業(yè)上大做文章也加快了它迅速崛起的進(jìn)程。應(yīng)該看到，消費(fèi)者的心理也經(jīng)歷了一個(gè)從為單單需求物質(zhì)而消費(fèi)到更要求、更注重消費(fèi)物以外的附加消費(fèi)及心理感受，而這一切正是對(duì)服務(wù)的呼喚。近兩年來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙席卷了包括彩電、冰箱、洗衣機(jī)、影碟機(jī)、微波爐等在內(nèi)的幾乎所有家用電器，在這些行業(yè)的格局因價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生了根本性變化的同時(shí)，這些產(chǎn)品也逐步走人尋常百姓家，成為居家生活的必備用品?？照{(diào)器高居不下的價(jià)格使它成為家用電器中的 “ 貴族 ” ，讓許多消費(fèi)者在買(mǎi)還是不買(mǎi)的問(wèn)題上頗費(fèi)思量 。 15 年來(lái)，國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)發(fā)展迅速，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)也逐步走向成熟，正處于發(fā)育和完善的階段。變頻空調(diào)除了具有定速空調(diào)的制冷等功能外，更具有智能變頻、節(jié)能省電、寬電壓工作等優(yōu)點(diǎn)，是空調(diào)家族中的新面孔和佼佼者。但在變頻空調(diào)的發(fā)源地日本，它已經(jīng)占到 80％ 90％的市場(chǎng)份額，而這也才經(jīng)過(guò) 810 年的時(shí)間。不難預(yù)見(jiàn)，變頻空調(diào)必將取代定速空調(diào)成為未來(lái)中國(guó)空調(diào)消費(fèi)的潮流。進(jìn)入 90 年代后，隨著人民生活水平的迅速 提高和辦公條件的不斷改善，空調(diào)開(kāi)始大量進(jìn)入家庭和一般場(chǎng)所，市場(chǎng)需求量不斷膨脹。 另有數(shù)據(jù)表明，目前我國(guó)城市家庭空調(diào)普及率僅為 20％，遠(yuǎn)低于彩電的 90％，在廣大的農(nóng)村，普及率則更低。由此看來(lái)，我國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)還有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，但價(jià)格卻構(gòu)成了制約空調(diào)器需求進(jìn)一步增長(zhǎng)的瓶頸因素。空調(diào)業(yè)較高的利潤(rùn)率和巨大的潛在市場(chǎng)極大地刺激了供給的增長(zhǎng)，大批國(guó)內(nèi)外企業(yè)涌入這一行業(yè)。但是到了 1999 年，我國(guó)空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到 70 余家，總產(chǎn)量已增至 1300 萬(wàn)臺(tái)，比 1998 年的 1172． 7萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)了 10． 9％。 產(chǎn)量的劇增使得空調(diào)業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)、生產(chǎn)能力過(guò)剩的矛盾日益凸現(xiàn)出來(lái)，國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)需求與庫(kù)存同步增長(zhǎng)的 “ 怪圈 ” 。 目前，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)在品牌結(jié)構(gòu)上，最明顯的特點(diǎn)是集中度較高，僅海爾；美的、格力、春蘭四家就占據(jù)了約 50％的市場(chǎng)份額，而接下來(lái)的科龍、夏普、海信、上菱、松下等 5 個(gè)品牌又占據(jù)了約 30％的份額。 1999 年前 10 位品牌的市場(chǎng)占有率之和為 81％，而 1998 年只有 78％；前 15 位晶牌的市場(chǎng)占有率之和在這兩年分別為 92％和 87％。第一名海爾 1999 年的市場(chǎng)占有率比 1998 年有所下降，但在大城市、大商場(chǎng)銷(xiāo)售遙遙領(lǐng)先的市場(chǎng)地位仍非常明顯。繼早期的長(zhǎng)虹、海11 信、新科之后，近期，康佳、 TCL、樂(lè)華等彩電企業(yè)也紛紛揚(yáng)言要進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。雖然從目前的情況來(lái)看，他們的動(dòng)作尚屬于施放 “ 探測(cè)氣球 ” ，但這起碼表明了彩電企業(yè)想要介入空調(diào)行業(yè)來(lái)分一杯羹的跡象。 (二 )企業(yè)背景 海信集團(tuán)是以青島海信集團(tuán)公司為母體投資組建的集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。 青島海信空調(diào)有限公司是海信集團(tuán)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、多元化發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下成立的高科技產(chǎn)業(yè)公司。公司本著高起點(diǎn)的方針，努力跟蹤世界先進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)，于 1995 年 12 月與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社和日本住友商事株式會(huì)社簽訂了空調(diào)項(xiàng)目合同，全面引進(jìn)了在當(dāng)今世界上具有領(lǐng)先地位的制冷技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備。青島海信空調(diào)有限公司是國(guó)內(nèi)第一家全面掌握變頻空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的生產(chǎn)基地，也是到目前為止國(guó)內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。 1998 年，海信集團(tuán)成功的 “ 零缺陷 ” 管理使海信空調(diào)成為 14 年來(lái)中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)惟一認(rèn)定的零投訴產(chǎn)品，海信空調(diào)的市場(chǎng)占有率也在該年度躍居全行業(yè)第七位。除春蘭、美的進(jìn)行了小幅度的價(jià)格調(diào)整外，出手比較 “ 重 ”的一家就是科龍：在春季促銷(xiāo)中推出的幾款特價(jià)機(jī)降幅均在 300400 元之間。 果不其然， 3 月初，海信打出 “ 工薪變頻 ” 的旗號(hào)，以 3680 元和 3880元的低價(jià)在市場(chǎng)上推出了兩款變頻空調(diào)，與同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格落差達(dá)1000 元，從而點(diǎn)燃了空調(diào)降價(jià)風(fēng)波的導(dǎo)火索。但幾天后，卻從京城各大商場(chǎng)傳回了消息說(shuō)，“ 海信工薪變頻賣(mài) 瘋了 ” ，蜂擁而至的消費(fèi)者舉著刊載 “ 變頻空調(diào)降價(jià)千元 ” 消息的報(bào)紙擠到海信空調(diào)柜臺(tái)前搶購(gòu) “ 工薪變頻 ” 。僅 3 月份一個(gè)月，11 海信兩款工薪變頻空調(diào)的全國(guó)銷(xiāo)量就突破了 6 萬(wàn)套，創(chuàng)下了淡季單型號(hào)銷(xiāo)量的最高記錄。降價(jià)后春蘭各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的出貨速度和數(shù)量在隨后一段時(shí)間的 統(tǒng)計(jì)結(jié)果令人吃驚，僅 3 月 19 日一天，春蘭降價(jià)機(jī)型在南京、上海、北京等多個(gè)城市的日銷(xiāo)量均突破千臺(tái)大關(guān)，其中上海最高，達(dá) 1260 臺(tái)。北京本地產(chǎn)品 “ 古橋 ” 也隨即推出了 2188 元的特價(jià)空調(diào)。緊接著在 4 月 13 日，海信集團(tuán)宜布在原有兩款 “ 工薪變頻 ” 的基礎(chǔ)上再增加 5 款機(jī)型，屆時(shí) 7 款 “ 工薪變頻 ” 空調(diào)全面上市，且不限時(shí)不限量，保證全國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)，其中一款變頻柜機(jī)與市場(chǎng)上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價(jià)格落差 2020 多元，再一次引起了空調(diào)市場(chǎng)的轟動(dòng)。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就調(diào)頭加入到降價(jià)促銷(xiāo)的行列中來(lái)，以 2780元和 2880 元推出兩款特價(jià)機(jī)型，之后又在 5 月 19 日對(duì)其旗下 12 個(gè)品種、22 個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品價(jià)格下調(diào) 6002020 元不等，平均降幅達(dá) 15％。與此同時(shí)，海爾、美的、格力雖一再聲稱(chēng)堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)，但事實(shí)上，他們也在跟進(jìn)，紛紛推出了他們的特價(jià)機(jī) (降幅在 300500元之間 )或?qū)嵭匈?gòu)買(mǎi)贈(zèng)送等促銷(xiāo)手段。據(jù)來(lái)自中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)決策咨詢(xún)中心的信息， 2020 年 4 月份全 國(guó) 106 家大型商場(chǎng)空調(diào)器銷(xiāo)售占有率排名中，海信僅次于海爾位居第二，為 9． 6％，比 2 月份的 4． 3％提高了 123％ (此數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)僅限于全國(guó) 106 家大商場(chǎng)，其他形式的銷(xiāo)售終端的銷(xiāo)售情況未包括在內(nèi) )。春蘭的迅速跟進(jìn)也使其銷(xiāo)售量有了明顯的增長(zhǎng)。正所謂 “ 買(mǎi)漲不買(mǎi)跌 ” ，由于消費(fèi)者對(duì)降價(jià)商品還未降至谷底的消費(fèi)預(yù)期，空調(diào)市場(chǎng)產(chǎn)生了明顯的持幣待購(gòu)、旺季不旺的現(xiàn)象。 對(duì)空調(diào)降價(jià)持肯定態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，空調(diào)已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高利潤(rùn)率是不現(xiàn)實(shí)的，對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展也不一定有利。 而對(duì)降價(jià)持反對(duì)意見(jiàn)的廠家指出：價(jià)格下降必然會(huì)削減企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積累，從而使企業(yè)被迫削減其技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，造成11 企業(yè)發(fā)展后勁不足，并影響整個(gè)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步?？照{(diào)器屬于半成品，它的售后服務(wù)諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接影響著空調(diào)消費(fèi)者日后的使用成本。如果消費(fèi)者用表面上很有吸引力的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品而實(shí)際上僅僅支付的是購(gòu)買(mǎi)成本，他們的使用成本就沒(méi)有在這次交換中表現(xiàn)出來(lái)，在日后使用過(guò)程中很可能會(huì)出現(xiàn)使用成本增加，這是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任的行為。 (四 )海信如是說(shuō) 面對(duì)外界的種種評(píng)論，海信一再?gòu)?qiáng)調(diào) “ 無(wú)意挑起價(jià)格戰(zhàn) ” ， “ 推出‘ 工薪變頻 ’ 只是想以成熟的技術(shù)制造出適合中國(guó)消費(fèi)需求的變頻空調(diào)，讓更多的消費(fèi)者買(mǎi)得起變頻空調(diào) ” ，并稱(chēng)他們的降價(jià)舉措是基于以下的幾點(diǎn)考慮： 第一，海信空調(diào)技術(shù)起點(diǎn)高，從建廠初期就以變頻空調(diào)為拳頭產(chǎn)品，一直致力于變頻技術(shù)的研究與創(chuàng)新，成功地掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)和相關(guān)軟件的開(kāi)發(fā)技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)了電器控制系統(tǒng)的高度集成化，是國(guó)內(nèi)目前變頻空調(diào)品種最多、產(chǎn)量最大的生產(chǎn)基地，從而使得制造成本大大降低。 第二，一個(gè)企業(yè)擁有成熟的技術(shù)，單純制造科技含量高、質(zhì)量可靠的11 產(chǎn)品還不夠，必須要使其快速轉(zhuǎn)化為能順應(yīng)消費(fèi)需求、有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的商品，才能贏得市場(chǎng)。因此，價(jià)格下調(diào)能夠有效刺激消費(fèi)者對(duì)空調(diào)的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買(mǎi)，從而推動(dòng)變頻空調(diào)在中國(guó)的普及。 第三，中國(guó)人世在即，而目前國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的整體技術(shù)水平在國(guó)際上還處于劣勢(shì)，如果在價(jià)格上又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，那么當(dāng)國(guó)外品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)又該如何去面對(duì)呢 ?從這個(gè)角度來(lái)講，整個(gè)空調(diào)行業(yè)不管是通過(guò)價(jià)格還是通過(guò)別的什么方式進(jìn)行整合，對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展都是有利的。 分析討論題： 1．從空調(diào)降價(jià)的結(jié)果來(lái)看 ，消費(fèi)者對(duì)空調(diào)的需求在價(jià)格上是富有彈性的還是缺乏彈性的 ? 2．你認(rèn)為海 信 空調(diào)采取降價(jià)措施是否明智 ?為什么 ? 3． “ 空調(diào)價(jià)格實(shí)際上包含了產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)價(jià)格兩部分，對(duì)此你如何評(píng)價(jià) ?這一概念的提出對(duì)空調(diào)產(chǎn)品的定價(jià)能產(chǎn)生什么影響 ? 4．如果你是海信空調(diào)勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你將如何應(yīng)對(duì)海信的價(jià)格攻勢(shì) ? 11 5．如果你是海信空調(diào)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，下一步如何行動(dòng) ? 【案例 10】 直銷(xiāo)讓戴爾騰飛 1984 年，一個(gè)名叫麥克爾 ?戴爾的年輕人突發(fā)奇想，他要?jiǎng)?chuàng)辦公司，按照客戶(hù)的要求來(lái)組裝電腦并向客戶(hù)直接發(fā)貨。 戴爾計(jì)算機(jī)公司是美國(guó)的一家大型跨國(guó)公司，同歐美的一些老牌公司相比，它還算年輕，令人驚奇的是，這家于 1984 年誕生于得克薩斯州一間大學(xué)生宿舍的戴爾公司，在過(guò)去的 17 年間，取得驕人的成績(jī)，如今它聲名顯赫，業(yè)績(jī)超群。戴爾公司是世界 500 強(qiáng)中惟一一家連續(xù)三年銷(xiāo)售額和收入增長(zhǎng)超過(guò) 40%的公司，而戴爾股票自 1990 年以來(lái)累計(jì) 收益達(dá)87000%，為其股東帶來(lái)了高額回報(bào)。 PC 行業(yè)的許多企業(yè)也在嘗試著、努力著，但就是趕不上戴爾。戴爾的直銷(xiāo)異常的簡(jiǎn)單：通過(guò)直銷(xiāo)人員或電話(huà)、傳真、互聯(lián)網(wǎng)的訂購(gòu)來(lái)