【正文】 司嫉妒的目標(biāo)。它的含熱量低，不會(huì)使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。 對(duì)這個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，一切都似乎是稱心如意的。究竟是什么影響了雙倍量包裝的銷路？ 在 Jell— O 發(fā)展史上，這個(gè)品牌一直都是靠自身的質(zhì)量以及廣告和促銷活動(dòng)打開(kāi)市場(chǎng)的，而沒(méi)有進(jìn)行過(guò)顧客調(diào)查。 ● 決定選用的基本方法 在選擇調(diào)查方法時(shí)，一個(gè)非常重要的問(wèn)題就是能從每個(gè)顧客那里得到多少信息?；陬愃圃?，采用信件問(wèn)卷調(diào)查的想法也被否決了。調(diào)查組希望通過(guò)讓人們談?wù)搫?dòng)畫片的觀后感，獲得幾個(gè)研究項(xiàng)目所需的數(shù)量較多的信息。 另外還決定選取 400 個(gè)小孩子作為 樣本，因?yàn)樗麄兪沁@種食品最主要消費(fèi)者。因?yàn)樵诳笨耸〉念櫩屯哂蟹▏?guó)背景，而在加拿 大的安大略省這個(gè)地區(qū)，人們往往說(shuō)是英語(yǔ)。 因?yàn)閱?wèn)卷調(diào)查要求采用私人采訪的形式，這里又要防止人員自作聰明誤導(dǎo)被采訪者，所以決定雇傭一批智力平常的員工作為采訪人員。這在當(dāng)時(shí)的加拿大是一筆龐大的費(fèi)用，還沒(méi)有一個(gè)加拿大的公司會(huì)為這樣一個(gè)調(diào)查花費(fèi)甚至 1 美元。參與動(dòng)畫片制作的成員，都是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場(chǎng)研究部門主管。展現(xiàn)的是一次工作餐時(shí)的場(chǎng)景。這個(gè)場(chǎng)面觀眾是永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的，它會(huì)永遠(yuǎn)地留在人們的記憶中。在平時(shí)她們的購(gòu)買中，只有 10%的次數(shù)只購(gòu)買這幾個(gè)品種，而 90%的場(chǎng)合是選取顏色不同的組合產(chǎn)品。 ● 其他的發(fā)現(xiàn) 這項(xiàng)調(diào)查還表明女士們?cè)诩依餃?zhǔn)備 JellO 食品時(shí)往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。這些字眼就是顧客的需要，也是顧客對(duì) JellO 的感覺(jué)。印11 刷媒體主要利用報(bào)紙的周末增加增刊和雜志。從這點(diǎn)出發(fā)，調(diào)查組建議。公司要做到不失去任何銷售機(jī)會(huì)，更不會(huì)讓家庭主婦們?cè)谛枰井a(chǎn)品時(shí)卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。 蜜雪兒的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)是生化協(xié)同（即生物技術(shù)在化妝品領(lǐng)域的運(yùn)用且促進(jìn)皮膚吸收）因此她的產(chǎn)品品質(zhì)特別優(yōu)秀。輔色為銀灰、金黃分別象征白領(lǐng)的富貴與高雅。 蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路管理、人員培訓(xùn)充分地整合，對(duì)主要的零售點(diǎn)實(shí)行了直接供貨與管理。除此之外，獨(dú)特的廣告攻勢(shì)、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們?cè)诮K端控制的主動(dòng)性。短短三年，從零開(kāi)始，迅速提升了蜜雪兒的美譽(yù)度。它的主要銷售方 針是 —— 薄利多銷。二次大戰(zhàn)后，百事可樂(lè)的銷售量之所以低于可口可樂(lè)的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風(fēng)味較差，包裝低劣和質(zhì)量管理不善等。大家一致認(rèn)為 ，百事可樂(lè)主要的希望在于能否將百事可樂(lè)從一個(gè)可口可樂(lè)的廉價(jià)仿制品變革成為一流的軟飲料。到了 1955 年，百事可樂(lè)克服了全部主要弱點(diǎn)，銷售額顯著上升 ，斯蒂爾準(zhǔn)備籌劃第二階段的行動(dòng)。百事可樂(lè)從 1955 年到 1960 年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長(zhǎng)，不到 10 年，百事可樂(lè)的銷售額增長(zhǎng)了 4 倍。但在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其保健品口服液的市場(chǎng)占有率從 1990 年的 63%跌至目前不到 10%，銷售額從 1993 年 10 億元的最高峰跌至去年的 2 億多元。 導(dǎo)致 “ 太陽(yáng)神 ” 效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。這一政策導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部和外部都只愿意去做利潤(rùn)豐厚的當(dāng)紅產(chǎn)品。在前不久的一個(gè)高層會(huì)議上， “ 太陽(yáng)神 ” 作出通過(guò)體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，開(kāi)拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)科技化體系等?！胞湲?dāng)勞”成為聞名世界的快餐業(yè)品牌。這種金色的拱形“ M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽(yù)的象征。 三、麥當(dāng)勞還用獨(dú)特的營(yíng)銷觀念來(lái)吸引顧客 。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。凡是能為顧客想到的地方，麥當(dāng)勞都想到了。因此，麥當(dāng)勞對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō)，已不是簡(jiǎn)單的快餐店， 而是一種“文化”，一種生活方式。 11 麥當(dāng)勞創(chuàng)造的是奇跡，然而不是神奇，因?yàn)槠孥E的背后有最現(xiàn)實(shí)的東西 —— 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例外的是，國(guó)內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其 “ 保持價(jià)格穩(wěn)定，有錢大家賺 ” 的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價(jià)格戰(zhàn)的洗禮。 11 1．產(chǎn)品 在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進(jìn)的變頻空調(diào)。隨著中國(guó)居民消費(fèi)收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價(jià)格走低，它的諸多優(yōu)點(diǎn)便會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。到 1999 年，中國(guó)空調(diào)器總銷售量已達(dá)950 萬(wàn)臺(tái)，年均增長(zhǎng)率高達(dá) 25％以上。 11 3．供給 與同為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為 25％，而歷經(jīng)多 次價(jià)格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為 8％。需要注意的是，這一增長(zhǎng)是在 1998 年產(chǎn)量比上年增長(zhǎng) 48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。 1999年與 1998 年相比，品牌集中度又有所提高。 由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，加之較高利潤(rùn)和巨大市場(chǎng)潛力的吸引，一些 “ 黑色家電 ” 的知名品牌相繼瞄準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)。他們的加入以及國(guó)外洋品牌的大舉進(jìn)入必 將使國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也將更加激烈。投資總額超過(guò) 5 億元人民幣， 1997 年 4 月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可 達(dá) 60 萬(wàn)臺(tái)。同時(shí)，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測(cè)、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開(kāi)11 箱合格率高，安 裝服務(wù)規(guī)范。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價(jià)格調(diào)整 ，并不足以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生大的影響，但是對(duì)于處在市場(chǎng)第一線的銷售人員來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。在幾大商場(chǎng)，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù) (去年同期，海信在這幾家商場(chǎng)的日銷量也就是兩三臺(tái) )；在整個(gè)北京市，海信 “ 工薪變頻 ” 的日銷量幾乎接近千臺(tái) (去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過(guò) 100 臺(tái) )。 4 月 1日，在北京市場(chǎng)上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出 2020元的特價(jià)空調(diào)，當(dāng)天就售出了 5000 臺(tái)，在一些商場(chǎng)甚至出現(xiàn)了拿號(hào)排隊(duì)搶購(gòu)的場(chǎng)面。 4 月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價(jià)攻勢(shì)，在南京約法三章，組建價(jià)格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。 在這場(chǎng)降價(jià)風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)了一個(gè)頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價(jià)面前開(kāi)始由驚喜搶購(gòu)轉(zhuǎn)為理智思考。把價(jià)格降下來(lái)，會(huì)刺激這個(gè)市場(chǎng)的加速成長(zhǎng)，同時(shí)抬高這個(gè)市場(chǎng)的 “ 準(zhǔn)入門檻 ” ，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，提高我國(guó)空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。如果企業(yè)不留有足夠的利潤(rùn)空間，它將無(wú)法保證提供良好的售后服務(wù)。同時(shí)，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價(jià)格上的重大突破。這一點(diǎn)從海信的低價(jià)策略得到市場(chǎng)的熱烈回應(yīng)也可以證明。這一天才的構(gòu)思創(chuàng) 意使得該公司迅速躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。戴爾就是憑借著這樣簡(jiǎn)單易行的直銷方式使自己的產(chǎn)品走向大洋彼岸，并被 PC 行業(yè)的同行們所認(rèn)可、11 認(rèn)同，大家都在。 所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。在全球電腦市場(chǎng)上戴爾排名第二，而在美國(guó)國(guó)內(nèi) PC市場(chǎng)則名列第一，是美國(guó)商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)主要的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價(jià)策略是不會(huì)動(dòng)搖的。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價(jià)前的價(jià)格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)處于供大于求的買方市場(chǎng)下，需求對(duì)價(jià)格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的 “ 平民價(jià)格 ” 。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價(jià)去搶占市場(chǎng)份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤(rùn)，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完 善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。同時(shí)，對(duì)消費(fèi)者而言，他們實(shí)際上所 需要的是顧客總價(jià)值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購(gòu)買成本和使用成本之和。至此，這場(chǎng)由海信的低價(jià)策略引發(fā) 的價(jià)格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭(zhēng)論。可見(jiàn)，海信從 3 月份開(kāi)始實(shí)施的價(jià)格策略對(duì)其搶占市場(chǎng)份額發(fā)揮了積極的作用。科龍集團(tuán)也在隨后的 5 月 20 日將其 160 余個(gè)空調(diào)品種的價(jià)格全部下調(diào)，最高讓利11 達(dá) 1500 元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場(chǎng)之最。在采取一兩款機(jī)型特價(jià)銷售的投石問(wèn)路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后， 4月 11 日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類 19 個(gè)品種空調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號(hào)和家翔柜機(jī)的全部型號(hào)，最 大降幅逾千元。 3 月 12 日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價(jià)格，最高降幅達(dá)800 元。起初，因?yàn)楹Ｐ挪⒎侨娼祪r(jià)、變頻空調(diào)并非目前市場(chǎng)上的主流機(jī)型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團(tuán)軍，其市場(chǎng)占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認(rèn)為這僅僅是海信的炒作。 (三 )空調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)鼓急 自 2020 年 2 月中旬開(kāi)始，市場(chǎng)上部分空調(diào)晶牌就開(kāi)始了每年例行的春季 “ 跳點(diǎn) ” —— 小幅降價(jià) 6％ 8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開(kāi)了新一年競(jìng)爭(zhēng)的序幕。特別是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界 90 年代中期先進(jìn)水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費(fèi)的趨勢(shì)。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實(shí)行多元化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)電子工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅，并連續(xù) 8 年名列中國(guó) 500 家經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。事實(shí)上，上述幾個(gè)企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。晶牌集中的同時(shí)，前 5 位品牌間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，尤其是 2— 5 位晶牌，它們的市場(chǎng)占有率彼此之間已非常接近 。據(jù)統(tǒng)計(jì)，不包括商業(yè)庫(kù)存， 1999 年僅空調(diào)重點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存就達(dá) 100 萬(wàn)臺(tái)左右。1990 年僅有 10 余家，總產(chǎn)量不超過(guò) 24 萬(wàn)臺(tái)。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場(chǎng)沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)，城市建筑中安裝空調(diào)的比例只有 1／ 10。 2．需求 在 90 年代前，中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，年銷售量不過(guò)十幾萬(wàn)臺(tái)，而且多為外企或有實(shí)力的中國(guó)企事業(yè)單位購(gòu)買。由于變頻空調(diào)在國(guó)內(nèi)尚屬新生事物，并且價(jià)位較 傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所以尚未成為國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的主流，在全國(guó)空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。終于，隨著 20 世紀(jì)最后一個(gè)春天的來(lái)臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了 ?? (一 )中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng) 1985 年國(guó)內(nèi)對(duì)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開(kāi)了中國(guó)空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。 【 案例 9】 海信空調(diào)的價(jià)格策略 關(guān)于空調(diào)是否降價(jià)的話題，從 1998 年開(kāi)始就成為媒介探討的重點(diǎn)。 麥當(dāng)勞之所以能夠成為世界上最著名的食品公司，無(wú)疑得益于其獨(dú)具特色的品牌營(yíng)銷觀念。 麥當(dāng)勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā)，婦女必須戴發(fā)網(wǎng)等。 麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都非常高， 總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。 Q 代表產(chǎn)品質(zhì)量， S代表服務(wù)， C代表清潔， V代表產(chǎn)品價(jià)值，分別是英文“ Quality”、“ Seruile”、“ Cleaness”、“ Value”的縮寫。 現(xiàn)在，很多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。麥當(dāng)勞是從以下三個(gè)方面經(jīng)營(yíng)品牌： 一、確立鮮明而富有特色的公司形象 。 分析討論題： 試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無(wú)關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊。就在 “ 太陽(yáng)神 ” 新老產(chǎn)品出現(xiàn)斷層的時(shí)候，異軍突起的其他收口服液乘虛 而入。由于科技人員嚴(yán)重脫離市場(chǎng)， “ 太陽(yáng)神 ”耗費(fèi)巨資開(kāi)發(fā)出來(lái)的 20 多個(gè)產(chǎn)品都無(wú)法在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。但從 1994 年開(kāi)始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝11 品、電腦、酒店業(yè)務(wù)等在內(nèi)的 20 個(gè)項(xiàng)目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司和山東弘易公司，投資 3 億多元。 結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問(wèn)題。另外，還決定引進(jìn)新規(guī)格的瓶裝飲料，這為“外賣市場(chǎng)”和“冷凍飲料市場(chǎng)”的顧客都提供了方便。他們意識(shí)到一個(gè)大型的攻擊可口可樂(lè)的計(jì)劃要分為兩個(gè)階段。一直到 40年代末，百事可樂(lè)的銷售都是萎靡不振的。它那外觀平淡無(wú)奇的瓶子上貼著標(biāo)簽，搬運(yùn)中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。百事可樂(lè)要想得到顧客的承認(rèn)，真是希望渺茫。緊接著 1999 年下半年蜜雪兒市場(chǎng)迅速擴(kuò)張至膠東地區(qū)。為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在終端控制上，我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實(shí)地保障了貨款的回籠和快速周轉(zhuǎn)。根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的具體情況將產(chǎn)品價(jià)格做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶 5070 元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營(yíng)銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的 “ 商業(yè)商圈 ”銷售網(wǎng)絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊(duì)伍，主動(dòng)鎖定目標(biāo)顧客，形成獨(dú)特的 “ 人際商圈 ” 消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)總部、分公司、商圈、消費(fèi)者實(shí)施人性化及11 古典式管理相結(jié)合的管理方式且對(duì)員工實(shí)施營(yíng)銷管理、素質(zhì)培訓(xùn)等以期高速高效銷售產(chǎn)品的策略方式。因此蜜雪兒確定市場(chǎng)定位為：先進(jìn)的高檔品質(zhì)享受（生化協(xié)同技術(shù)）、中檔價(jià)位消費(fèi)，準(zhǔn)確的打造 “ 白領(lǐng)專用，尊貴體現(xiàn) ” 。山東由于受儒家思想影響較深，人性樸素人文向善，消費(fèi)觀念較易引導(dǎo)（因化妝品在三級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)觀念不強(qiáng)特別是高檔化妝品市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)兩年前競(jìng)爭(zhēng)并不激烈）。這個(gè)電臺(tái)廣告用 來(lái)提醒她們?cè)谕聿椭惺遣皇亲鲆坏?JellO。