【正文】 價(jià)和零售價(jià)都存在著混亂，這給批發(fā)商、零售商和用戶(hù)都造成了麻煩，經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)要求規(guī)范價(jià)格的呼聲很高；價(jià)格的一致性有重要意義，它是廠(chǎng)商實(shí)力和廠(chǎng)商管理能力的體現(xiàn)，也是品牌形象的重要組成部分，是維系老顧客、建立顧客忠誠(chéng)的重要手段。 廣告與促銷(xiāo)。產(chǎn)品質(zhì)量。與此相反，由于競(jìng)爭(zhēng)品牌做了大量努力，許多經(jīng)銷(xiāo)商都在積極推銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)品牌?，F(xiàn)有的代理體制或總經(jīng)銷(xiāo)體制急需完善，以處理好公司與代理商和一般經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系。②對(duì)最終用戶(hù)的服務(wù)；用戶(hù)對(duì)服務(wù)水平較低，但沒(méi)有造成很大影響；未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)很可能會(huì)演變成服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。品牌忠誠(chéng)度決定了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。各種策略的配合。②劣勢(shì)。④威脅。關(guān)于總代理與總經(jīng)銷(xiāo)，第一要立即著手實(shí)施；第二在實(shí)施前要做好充分準(zhǔn)備，不能倉(cāng)足上陣。五、 經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)。制定有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略依靠的是全面的市場(chǎng)調(diào)查資料，長(zhǎng)城公司注意到了這一點(diǎn)，他們從整體市場(chǎng)情況、用戶(hù)情況、經(jīng)銷(xiāo)商情況以及具體的產(chǎn)品、品牌營(yíng)銷(xiāo)情況的出結(jié)論，使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略建立在科學(xué)的分析基礎(chǔ)之上?！　?　　上世紀(jì)90年代初，約翰但是，謙遜的沃爾瑪卻很頑固，最終因“工會(huì)”一條導(dǎo)致談判失敗，從而導(dǎo)致了家樂(lè)福搶到了進(jìn)入上海的先機(jī)。企業(yè)不是上帝，“天天平價(jià)”并不是所有的商品全部平價(jià)，“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”并不是企業(yè)就是做義務(wù)工作的。比如上海一家生產(chǎn)一次性用品與微波爐塑料餐具的企業(yè)，雖然多次和沃爾瑪總部洽談業(yè)務(wù)，但最后還是決定不進(jìn)入沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)。但是這個(gè)比例不大，“比如，糖果供應(yīng)商拿到一張100箱的定單，就要免費(fèi)供貨1箱”。與消費(fèi)心理與行為一樣，商業(yè)企業(yè)也有從眾心理。值得注意的是，這些駕車(chē)前來(lái)購(gòu)物的顧客并沒(méi)有整堆整堆地往車(chē)中放貨，大部分顧客手中只提一兩個(gè)袋子。比如，美國(guó)人家中廚房和冰箱的空間都比較大，有條件一次購(gòu)物一星期使用。并且國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者一般因?yàn)橄矚g新鮮的食物，如果將食物放進(jìn)冰箱存放一周，絕大部分消費(fèi)者會(huì)感覺(jué)不夠新鮮。　　 　　沃爾瑪經(jīng)營(yíng)行為2： 　　天天平價(jià)，天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐　　 　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是“天天平價(jià)”，可是經(jīng)過(guò)消費(fèi)者的比較并不是所有的商品價(jià)格都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，比如比薩。如此一來(lái)，平價(jià)的概念深入人心，企業(yè)的形象也極大的傳播?！　?　　消費(fèi)者消費(fèi)行為2： 　　獵奇，品牌的吸引力　　 　　消費(fèi)者是具有強(qiáng)烈的好奇心的，當(dāng)12萬(wàn)的人流擠進(jìn)了沃爾瑪?shù)纳虾Ｊ讉€(gè)大賣(mài)場(chǎng)時(shí)，就意味著他們對(duì)這個(gè)數(shù)次登上財(cái)富500強(qiáng)榜首的家族或者說(shuō)是企業(yè)，有了一個(gè)親密的接觸。而企業(yè)利用這樣的信息平臺(tái)，利用自己的企業(yè)形象和品牌形象，加上實(shí)際的運(yùn)作，就能成功的吸引消費(fèi)者的注意力，并由此而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望和購(gòu)買(mǎi)決策。問(wèn)題討論：案例6：五谷道場(chǎng)的品牌差別化定位但是這場(chǎng)合資最終以分手告終。一、品牌定位，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)區(qū)隔、創(chuàng)造差異化2005年11月，就當(dāng)方便面企業(yè)惟恐談及“油炸類(lèi)食品致癌”時(shí)，一則“拒絕油炸，留住健康”的廣告，幾乎一夜之間出現(xiàn)在電視、報(bào)紙、戶(hù)外等媒體?！　∪欢?，老牌方便面企業(yè)更不愿看到的是，短短6個(gè)月后，五谷道場(chǎng)已經(jīng)羽翼漸豐，其銷(xiāo)售隊(duì)伍一下子擴(kuò)張到2000多人，而且年底將建成20條生產(chǎn)線(xiàn)，每月產(chǎn)能可達(dá)2億元。只不過(guò)，五谷道場(chǎng)先行了一步，而且下手又準(zhǔn)又狠。但那時(shí)，五谷道場(chǎng)的產(chǎn)品還沒(méi)有搞出來(lái)。不過(guò)，最實(shí)惠的還是省下一大筆宣傳費(fèi)用。相比之下，五谷道場(chǎng)顯然技高一籌。 二、明確消費(fèi)目標(biāo)，完成文化層上的對(duì)接策劃品牌的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先要搞清楚的是打算把產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)（通俗地說(shuō)，您想賺誰(shuí)的錢(qián)）？如果連這個(gè)都搞不清楚，品牌就無(wú)從談起，這是我們?cè)诖_定目標(biāo)消費(fèi)群體時(shí)需要注意的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)！從某種角度來(lái)看，事情的成功往往“踏破鐵鞋無(wú)覓處”———五谷道場(chǎng)并沒(méi)有千辛萬(wàn)苦地繞一個(gè)大圈，而是從自身產(chǎn)品的特點(diǎn)———采用五谷原料來(lái)生產(chǎn)———便聰明地找到了一個(gè)切入點(diǎn)。五谷道場(chǎng)的目標(biāo)消費(fèi)群是現(xiàn)代都市的白領(lǐng)階層，總體而言，這個(gè)階層的消費(fèi)者有較為深厚的文化底蘊(yùn)，追求能體現(xiàn)高品位人生價(jià)值的生活方式。同時(shí)，五谷道場(chǎng)還以其拙樸憨誠(chéng)、專(zhuān)著專(zhuān)業(yè)、不斷創(chuàng)新的精神，使喜歡探詢(xún)事物本質(zhì)、每件事都力求完美的消費(fèi)者能夠通過(guò)五谷道場(chǎng)表現(xiàn)真實(shí)的自我。 三、做足包裝文化文章五谷道場(chǎng)看來(lái)，“五谷”本身就具有極大的東方文化色彩，與“道”具有天然的內(nèi)在淵源：“五谷”是健康營(yíng)養(yǎng)的物質(zhì)動(dòng)力本源，“道”是中華智慧文化的精神動(dòng)力本源，講的都是一個(gè)“順應(yīng)自然”，“場(chǎng)”則是由五谷健康飲食到道法自然所構(gòu)筑的從物理到人文、天人合一的健康快樂(lè)與和諧社會(huì)的場(chǎng)所和樂(lè)園。順應(yīng)道學(xué)思想，五谷道場(chǎng)的碗面包裝顏色出人意料地以黑色為主，四方碗形設(shè)計(jì)，與現(xiàn)在流行的紅色、圓碗大唱反調(diào)。在包裝蓋上采用的橙色、綠色、黃色和磚紅色等，都有各自的代表意義，象征五谷道場(chǎng)自然本真的企業(yè)文化。 四、新聞營(yíng)銷(xiāo)，迅速提高知名度　　更有言辭激烈者暗指中旺就是前段時(shí)間油炸食品致癌風(fēng)波的幕后操縱者。但年末是各大方便面企業(yè)沖量的時(shí)候，五谷道場(chǎng)大張旗鼓地在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家門(mén)口搶市場(chǎng)，央視廣告投放使五谷道場(chǎng)很快成為眾矢之的，年后，已經(jīng)殺出一片天地中旺把這一拳的力度減少了很多，把廣告詞改為“非油炸，更健康”。當(dāng)然，“人無(wú)完人”，五谷道場(chǎng)也有不盡完美的地方。問(wèn)題討論：“五谷道場(chǎng)”品牌是如何定位的,其原理是什么？差異化為什么會(huì)造就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？此案例給我們什么啟示？案例提示：市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位理論品牌重新定位案例7：柯達(dá)——富士之爭(zhēng)富士公司最初以其綠色盒裝膠卷打入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，柯達(dá)曾對(duì)此不屑一顧。一、柯達(dá)——富士針?shù)h相對(duì)（一）MBA之戰(zhàn)洛奇大學(xué)坐落于柯達(dá)的故鄉(xiāng)——紐約州洛奇市。有趣的事情發(fā)生在1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進(jìn)入西蒙學(xué)院攻讀MBA?？逻_(dá)的董事會(huì)主席卡賓后來(lái)也不得不對(duì)此致歉：“我們并不想侵害坦誠(chéng)的學(xué)術(shù)界。一位富士的發(fā)言人聲稱(chēng)：“我們之所以會(huì)選擇洛奇大學(xué)，僅僅是由于他的聲譽(yù)，而不是因?yàn)樗强逻_(dá)的故鄉(xiāng)?？逻_(dá)始終熱心于奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。這場(chǎng)波及當(dāng)然沒(méi)有結(jié)束?！案皇康男袨橐膊皇羌澥恐e，他們倒像個(gè)肇事逃跑的司機(jī)?？逻_(dá)能在這項(xiàng)時(shí)間戰(zhàn)上占上風(fēng)也是來(lái)之不易的。其實(shí)柯達(dá)要已進(jìn)入日本市場(chǎng)，但從未對(duì)此真正重視過(guò)?？逻_(dá)不僅自己建立了一個(gè)研究中心，還和日本的一些公司合資?！?分銷(xiāo)渠道策略柯達(dá)的影像產(chǎn)品以前在日本市場(chǎng)上是通過(guò)日本尼加公司代理經(jīng)銷(xiāo)。在打入日本鐵路網(wǎng)時(shí)，柯達(dá)也遇到了麻煩，主要是要進(jìn)入該市場(chǎng)，必須和代理商、批發(fā)商和鐵路管理部門(mén)三方面進(jìn)行交涉，而柯達(dá)在這方面顯然缺乏聯(lián)系的方式和相應(yīng)的關(guān)系。所謂產(chǎn)品系統(tǒng)法是指其產(chǎn)品的膠片格式是特定唯一的，只有特別設(shè)計(jì)的可兼容的相機(jī)方可使用。到了1975年，柯達(dá)的這種相機(jī)的銷(xiāo)售量到達(dá)6000萬(wàn)臺(tái)，而同時(shí)期其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相機(jī)銷(xiāo)量?jī)H為1000萬(wàn)臺(tái)。1982年，柯達(dá)推出了快速照相系統(tǒng)，但這種產(chǎn)品在歐洲和日本的銷(xiāo)售很不景氣，人們似乎更習(xí)慣用35mm高分辨率相機(jī)。這種產(chǎn)品曾被宣傳為商用錄像機(jī)，但由于它使用的磁帶比普通磁帶窄，因?yàn)椴皇芟M(fèi)者青睞，最終被稱(chēng)為是“一種過(guò)時(shí)的玩意兒”，以失敗告終。然而，由于柯達(dá)在這一行業(yè)既沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，屢屢碰壁。（一）富士“悄然”進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，引起軒然大波20世紀(jì)60年代，日本照相業(yè)市場(chǎng)的飽和，使日本富士決心向海外發(fā)展，美國(guó)成為富士的首選目標(biāo)。然而富士的初衷沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，富士的迅猛發(fā)展，不僅僅引起了柯達(dá)的注意，甚至讓柯達(dá)大為惱火。此后的商戰(zhàn)愈演愈烈。”D我們很樂(lè)意在柯達(dá)的保護(hù)傘下生存……”“我們做的并不出格。1983年，富士推出兩種速率的高分辨率膠卷，可達(dá)也立刻推出類(lèi)似產(chǎn)品。再加上最初進(jìn)入美國(guó)的富士認(rèn)為，柯達(dá)在美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)地位堅(jiān)如磐石，很難被擊敗。然而，多角化經(jīng)營(yíng)也給柯達(dá)帶來(lái)了諸如文化沖突等問(wèn)題，如何有效地解決這些問(wèn)題，成為柯達(dá)的當(dāng)務(wù)之急。（三）柯達(dá)的多角化經(jīng)營(yíng)考慮到電子、無(wú)膠卷成像成為21世紀(jì)照相業(yè)的主導(dǎo)趨勢(shì)，柯達(dá)較早涉足電子行業(yè)。到了1988年，柯達(dá)無(wú)奈的宣布停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。但采用產(chǎn)品系統(tǒng)法的風(fēng)險(xiǎn)也很大。從1963年柯達(dá)推出其快速自動(dòng)相機(jī)的短短26個(gè)月內(nèi)，快速自動(dòng)相機(jī)的銷(xiāo)量達(dá)1000萬(wàn)臺(tái)。此外，柯達(dá)還成功地躋身于原來(lái)只出售日本膠卷的照相店，沒(méi)有幾年分銷(xiāo)店就從30000家增加到60000家。同時(shí)，柯達(dá)還針對(duì)富士的“大成像室”推出了柯達(dá)“小成像室”。這一舉措使得柯達(dá)在日本成為僅次于富士的老二。這給了柯達(dá)一次深刻的教訓(xùn)?？逻_(dá)最終占據(jù)優(yōu)勢(shì)，原因僅僅是由于推出柯達(dá)快捷相機(jī)的新聞發(fā)布會(huì)比富士早了一天。正如東京的一名債券專(zhuān)家威廉所說(shuō)：“如果你從美國(guó)的電視中看奧林匹克，你將看不到富士的廣告。正如富士的廣告部經(jīng)理邁阿達(dá)所言：“柯達(dá)太過(guò)冒進(jìn)，他們隨時(shí)準(zhǔn)備開(kāi)戰(zhàn)。富士也不甘示弱。（二）汽艇之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告做宣傳。富士在洛奇大學(xué)理工學(xué)院為光像專(zhuān)業(yè)的學(xué)生設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，富士提供的這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金只對(duì)照相專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，而柯達(dá)在近10年中，給了洛奇大學(xué)近800萬(wàn)美元的資助。在柯達(dá)的壓力下，西蒙學(xué)院把西卡調(diào)到麻省理工學(xué)院。到了20世紀(jì)80年代末90年代初，伊曼去世后，柯達(dá)仍一如既往地為該校捐助500萬(wàn)美元，其中主要部分是贈(zèng)給西蒙商學(xué)院的。但事實(shí)卻不容樂(lè)觀(guān)，到1990年富士的產(chǎn)品在美國(guó)已取得了10％的市場(chǎng)份額。說(shuō)“非油炸”就能實(shí)現(xiàn)“健康”，似乎中間缺少更多邏輯。在此過(guò)程中，五谷道場(chǎng)還有許多操作細(xì)節(jié)值得我們學(xué)習(xí)。五谷道場(chǎng)于2005年11月份在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”廣告后，立刻招來(lái)幾家河南方便面企業(yè)的一致聲討，理由是其廣告內(nèi)容和“拒絕油炸、留住健康”的宣傳語(yǔ)涉嫌詆毀其他油炸方便面生產(chǎn)商，屬于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。更為重要的是，五谷道場(chǎng)選擇的顏色和形狀在色彩繽紛的方便面貨架上極為顯眼，更能爭(zhēng)奪到消費(fèi)者的“眼球”。”五谷道場(chǎng)表示?！　⊥瑫r(shí)，作為具有深厚中華傳統(tǒng)文化根底的產(chǎn)品，消費(fèi)者在消費(fèi)的同時(shí)能夠體驗(yàn)到它獨(dú)特的品牌文化。　　不僅“槍法”要好，目標(biāo)也要正。五谷道場(chǎng)如果按傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)套路，恐怕花一個(gè)億也很難達(dá)到目前的效果。經(jīng)過(guò)一番周密的策劃，五谷道場(chǎng)最后選定“拒絕油炸，留住健康”，目的就是為了在市場(chǎng)上砸起一股波瀾，引得別人跟風(fēng)。當(dāng)時(shí)，衛(wèi)生部下發(fā)了一份文件，質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)?！边@意味著，五谷道場(chǎng)在原本有限的市場(chǎng)蛋糕上狠狠切下了一刀。　　時(shí)任五谷道場(chǎng)的常務(wù)副總經(jīng)理的任立正坐在自己不足十平方米的辦公室里，得意于這次“焦點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”的完美收?qǐng)?。分手后的中旺的二次?chuàng)業(yè)決定了“五谷道場(chǎng)”品牌的產(chǎn)生。 2003年12月26日，國(guó)內(nèi)方便面市場(chǎng)的“領(lǐng)頭羊”康師傅旗下天津頂益國(guó)際食品有限公司與河北中旺食品集團(tuán)公司（即五谷道場(chǎng)的母公司）合資成立新公司“河北三太子實(shí)業(yè)有限公司”，這次合作堪稱(chēng)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)方便面行業(yè)簽訂的最大規(guī)模的合資協(xié)議———“康師傅”的“頂益”注資3億元，河北中旺以現(xiàn)有的方便面產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行實(shí)物投資，雙方各占50％股份。 試用所學(xué)消費(fèi)者心理方面的理論解釋沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)策略案例提示：消費(fèi)者行為與心理以及與之相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略這一課題，還有很多的方向值得我們前去研究與探討的，本文在這里，只是列舉了沃爾瑪上海第一店開(kāi)業(yè)這一事件以及所引發(fā)的現(xiàn)象，從流通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為與消費(fèi)者的消費(fèi)行為這兩個(gè)方面進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，從而試圖揭示流通企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的營(yíng)銷(xiāo)策略與消費(fèi)者行為之間的關(guān)系。　　 　　當(dāng)然這只能是外在的一種表現(xiàn)，當(dāng)在此之外，消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中，獲得了某些精神層面的滿(mǎn)足之時(shí)，這種隱性的投入就產(chǎn)生了他的價(jià)值了，而這種價(jià)值是在附近的便利店或者大賣(mài)場(chǎng)所不能獲得的，這就解釋了為什么在沃爾瑪開(kāi)業(yè)當(dāng)天，為什么會(huì)有12萬(wàn)人潮擠進(jìn)賣(mài)場(chǎng)，這其中有許多人是一大早就坐了公交車(chē)或者轉(zhuǎn)了兩三趟車(chē)才來(lái)到了這里。　　 　　不僅在上海，包括中國(guó)內(nèi)地的絕大部分消費(fèi)者，這也是非常有誘惑力的一件事情。沃爾瑪開(kāi)業(yè)首日的客流量達(dá)到了12萬(wàn)，其中有很大一部分人是為了去感受一下國(guó)際第一連鎖賣(mài)場(chǎng)，有許多是超出了“5公里”影響范圍，在經(jīng)過(guò)幾日的喧鬧之后，客流量回到了現(xiàn)在的日均6萬(wàn)左右的流量，維持在了正常的水平。在企業(yè)來(lái)說(shuō)，平價(jià)是一句宣傳口號(hào)，吸引因價(jià)格因素而來(lái)的眾多消費(fèi)者?！　?　　同時(shí)，我們看國(guó)內(nèi)的大賣(mài)場(chǎng)，基本上都提供免費(fèi)班車(chē)，接送前來(lái)購(gòu)物的消費(fèi)者，而在國(guó)外，是沒(méi)有這種先例的。國(guó)內(nèi)冰箱容積集中在300升以下，國(guó)外則在400升以上。在美國(guó)，私車(chē)族更喜歡在周末到超市買(mǎi)回一大堆日用品，然后塞進(jìn)冰箱，以備一周之需。沃爾瑪經(jīng)營(yíng)行為與消費(fèi)者行為與心理分析　　消費(fèi)者消費(fèi)行為1： 　　受消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)環(huán)境的制約。與消費(fèi)者行為與心理對(duì)應(yīng)的商業(yè)企業(yè)行為與心理，“熙熙攘攘，利來(lái)利往”，既然國(guó)內(nèi)已經(jīng)認(rèn)同了或者是默認(rèn)了這種現(xiàn)象的存在，沃爾瑪當(dāng)然也不會(huì)放棄這種些利益。事實(shí)上，一開(kāi)始沃爾瑪會(huì)允許公司所有產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)，可是做了一兩個(gè)月后，其中70%的產(chǎn)品會(huì)被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費(fèi)，這批免費(fèi)的貨算一下總價(jià)，比收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)還要貴。　　 　　沃爾瑪經(jīng)營(yíng)行為1： 　　變相進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，與消費(fèi)者心理行為相對(duì)應(yīng)的商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)心理與行為。任何針對(duì)現(xiàn)有大賣(mài)場(chǎng)的詬病都與傳說(shuō)中的沃爾瑪進(jìn)行比較，沃爾瑪?shù)捻樌_(kāi)張終于讓上海消費(fèi)者的這一情結(jié)有了對(duì)比的機(jī)會(huì)。這位世界數(shù)一數(shù)二的富翁，坐的是經(jīng)濟(jì)艙，住的是有兩個(gè)單人床的普通標(biāo)準(zhǔn)間，吃的是工作套餐。開(kāi)業(yè)一個(gè)禮拜，沃爾瑪收到的投訴不斷，包括缺貨、價(jià)格、公共交通與安全等，并且5公里的“死亡圈效應(yīng)”也已經(jīng)開(kāi)始凸顯。對(duì)企業(yè)進(jìn)一步的營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。1999年1月5日，“長(zhǎng)城”潤(rùn)滑油正式被國(guó)家工商行政管理局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。渠道管理對(duì)長(zhǎng)城公司有特別的重要性：現(xiàn)有渠道系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)潤(rùn)滑油市場(chǎng)的發(fā)展，也不能保證長(zhǎng)城油的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)打假的順利進(jìn)行也不利，因此必須改變渠道系統(tǒng)的目的包括：打假、解決經(jīng)銷(xiāo)商相互壓價(jià)問(wèn)題、解決三角債問(wèn)題、調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性、提高物流效率和分銷(xiāo)效率。③機(jī)會(huì)。 根據(jù)上述分析，長(zhǎng)城公司看到了自己的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：①優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)城公司營(yíng)銷(xiāo)管理層對(duì)認(rèn)識(shí)不足，關(guān)鍵在于規(guī)劃和研究不足。對(duì)長(zhǎng)城的品牌形象有很大影響；對(duì)用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為有很大影響；長(zhǎng)城公司打假行動(dòng)不力，急需解決。 品牌忠誠(chéng)度。缺乏適應(yīng)市場(chǎng)需要的銷(xiāo)售組織；崗位職責(zé)不明確；缺乏高素質(zhì)的人才；管理規(guī)范不健全；執(zhí)行及監(jiān)控的有效性得不到保證。①對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)。長(zhǎng)城公司與零