【正文】 期才能出廠的規(guī)定，以及相應(yīng)的質(zhì)量否決制卻不折不扣地得以執(zhí)行。與此同時，不丟掉在長期實踐 中形成和傳授下來的品評茅臺酒的絕招，使用 “ 眼觀色，鼻嗅香，口嘗味 ” 的傳統(tǒng)方法，憑人的感覺器官檢驗產(chǎn)品質(zhì)量。早在 20 世紀(jì) 80 年代中期，茅臺酒廠就引進了日本全面質(zhì)量管理辦法，一改長期以來主要靠師傅把質(zhì)量關(guān)的管理方法為全體員工都參與，經(jīng)過全員培訓(xùn)，規(guī)范操作程序和操作工藝，使質(zhì)量有了全面提高。 （ 三 ） 及時轉(zhuǎn)觀念 從 1997 年開始，白酒市場格局發(fā)生了新的變化，形成了多種香型、多種酒齡、不同酒度、不同酒種并存，各種品牌同堂競爭、激烈爭斗的格局，我國酒業(yè)的生產(chǎn)也進入了前所未有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，啤酒、葡萄酒等發(fā)展迅猛，風(fēng)頭甚勁。一次次決策會議上，領(lǐng)導(dǎo)班子成員展開了熱烈的討論，最后得出的結(jié)論讓人并不輕松：排除 宏觀因素不說，就企業(yè)內(nèi)部的微觀原因而盲，還是在于上上下下思想解放不夠，觀念還沒有真正轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟的要求上面來，整個運作方式、思維模式事實上依然處于計劃經(jīng)濟的狀態(tài)。首先的一項舉措是大力充實 銷售隊伍，在全廠范圍內(nèi)公開招聘了一批銷售員，經(jīng)過一個月的培訓(xùn)，迅速撒向11 全國各地。自1984 年在武漢發(fā)現(xiàn)第一批假茅臺酒起，茅臺酒成了我國最早一批被侵害的名酒。茅臺酒廠集團法制處負(fù)責(zé)人稱， “ 李鬼 ” 暗箭難防，已成為茅臺酒最可怕的敵人。 ” 總經(jīng)理袁仁國如是說。 當(dāng)前，我國白酒產(chǎn)大于銷、供過于求成為主要矛盾。中源信咨詢有限公司曾對白酒的現(xiàn)狀在北京、上海、廣州、南昌作11 過調(diào)查，結(jié)果見附表。公司總部設(shè)美國辛辛那提， 產(chǎn)品暢銷全球。如：汰漬（ Tide）11 洗衣粉， Folgers 咖啡， Chamin 紙巾在美國排名第一； Utra Pampers 尿布在法國是最好的一次性尿布；在當(dāng)時作為公司最大的國外市場的原西德，其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑在當(dāng)?shù)厥袌錾弦彩卿N售量最大的。當(dāng)時主要的市場變化有： 競爭態(tài)勢愈來愈嚴(yán)峻，公司產(chǎn)品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨于下降。 5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產(chǎn)品。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特別必要的一步。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位，并且是市場營銷、廣告、銷售促進戰(zhàn)略的制訂者。這些耗 費了品牌經(jīng)理的大量時間和精力。然而，本世紀(jì) 80 年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結(jié)構(gòu)有所改變。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子。每個產(chǎn)品大類經(jīng)理負(fù)責(zé)一種指定產(chǎn)品大 類的所有品牌，品牌經(jīng) 理負(fù)責(zé)向產(chǎn)品大類經(jīng)理報告工作，而產(chǎn)品大類經(jīng)理則對他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負(fù)有完全的責(zé)任。正如， mckinseyW 公司的顧問斯柯特所言：品牌經(jīng)理并沒有消亡，只是今天更顯缺乏。隨你們的便，怎么做都成 39。而產(chǎn)品供給經(jīng)理就是負(fù)責(zé)此類現(xiàn)象不再重復(fù)發(fā)生。換言之，無論哪種類型就環(huán)境影響而言都不優(yōu)于另一促。然而現(xiàn)在，行業(yè)兼并意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架空間和促銷方面的局勢。一位寶潔的銷售專家指出： 我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念 。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當(dāng)?shù)爻羞B鎖店合作了一個被稱為 視頻 的實驗付款出口系統(tǒng)，當(dāng)有售價的寶潔插入現(xiàn)金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當(dāng)有售價的寶潔產(chǎn)品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現(xiàn)一條信息，告知 消費者他購買這個產(chǎn)品節(jié)省了多少錢。正如公司 1990 年年終報告中所寫的： 全球化也就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地方的產(chǎn)品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內(nèi)還是在國外。我們必須適應(yīng)海外市場的需要 。寶潔 公司是用日語配音的純正美國話的商業(yè)廣告，嬰兒尿布本身也是根據(jù)美國人的喜好設(shè)計的，比起競爭對手的產(chǎn)品來說吸濕性也較差。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強的一次性尿布Uta 尿布，其設(shè)計目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。 然而，如果公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們吸取教訓(xùn)得出的經(jīng)驗，在日本的成功有可能來得更早些。但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當(dāng)?shù)氐男『又邢匆路?，所以，希望有更多的泡沫。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。據(jù)公司國際分部預(yù)計，消費品的開發(fā)將呈現(xiàn)越來越少的當(dāng)?shù)鼗厔?。它的廣告在媒體上頻頻露面，向人們不停地重復(fù)介紹著櫻桃、木莓、橘子、檸檬以及酸橙口味的餅干。它形狀多樣，色彩清新，吃法也多種多樣。它的定價也不高，許多人都說它很便宜。這時，該公司決定采取一種新的、雙倍量的包裝，但實踐證明這可不是個好主意?，F(xiàn)在公司遇到了麻煩，第一次需要顧客的參與來調(diào)查這個包裝方案是否合適。以過初步了解（在對顧客采訪時顧客的建議），調(diào)查組發(fā)現(xiàn)需要和每位調(diào)查對象接觸 45 分鐘，而且只能采用的收集信息方法。 調(diào)查組為怎樣得到一個比較高的信息反饋比例大傷腦筋。 ● 樣本 的選取 11 決定在加拿大選取 800 名女士作為主要們樣本。為孩子們設(shè)計的調(diào)查問卷自然要比給大人們設(shè)計的問卷要短得多，一個原因是他們的注意力能夠集中的時間較短，另一個原因是對從他們那里得到的信息數(shù)量要求不高。語言和文化背景的差異可能對同一術(shù)語產(chǎn)生誤會。 ●“ 出售 ” 調(diào)查信息 11 在進行這次調(diào)查之前，調(diào)查征求了公司主要負(fù)責(zé)人意見，還有那些把市場研究結(jié)果轉(zhuǎn)化成為促銷活動的部門：公司正忙于產(chǎn)品的銷售和銷售部門和廣告代理商那里的相關(guān)人員。而在通用食品公司，花費這樣一筆數(shù)目在市場研究上，需要公司總裁的批準(zhǔn)。這可真是興師動眾，甚至要總裁先生親自出馬。在休息時，公司拿剛剛從美國引進來的蘋果口味的 JellO 作為便餐供應(yīng)同工享用。 11 ● 測試結(jié)果是否有用 購買各種口味的組合 調(diào)查的結(jié)果是讓人高興的。一次購買的，可能包括草莓、橘子、櫻桃型；另一次可能換成草莓、檸檬、酸橙型。這樣就導(dǎo)致了一種新的口味產(chǎn)品：菜蔬混合型的誕生。 調(diào)查結(jié)果沒有改變媒體組合。這些方式表現(xiàn)出了產(chǎn)品的誘人顏色和口味吸引力，而且，還提供足夠時間和空間來解釋烹飪方法和表現(xiàn)整個家庭快樂的細(xì)節(jié)。電臺特寫廣告在上午播出，而這個時候女士們一邊聽電臺，一邊考慮如何做晚餐。 分析討論 題： 根據(jù)本案例材料，你認(rèn)為一個公司要成功進行市場調(diào)研，必須從哪幾個方面加強管理？ 從本案例材料中，你認(rèn)為調(diào)查組哪些決策對于市場調(diào)研取得成功具有關(guān)鍵性的作用？理由是什么？ 本次調(diào)研對 JellO 公司來說，將會從哪些方面改善市場營銷職能？ 11 【 案例 5】 “ 蜜雪兒化妝 品 ” 山東市場營銷案例 山東省是個經(jīng)濟大省、人口大省，具有極大的化妝品市場消費潛力。加上市場上具有積極化妝品消費理念的目標(biāo)顧客集中在 30 歲以上 ，特別是白領(lǐng)階層，同時這個群體追求生活品質(zhì)。蜜雪兒的形象有效的結(jié)合了中國人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象相得益彰，有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。從而強有力的垂直營銷系統(tǒng)，更有力、有效的控制渠道與 終端管理。蜜雪兒由縣級城市到地級城市、由三級市場到二級市場，短短半年時間，蜜雪兒知名度迅速提升，1999 年上半年蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。 案例 思考題 ： “ 蜜雪兒化妝品 ” 市場細(xì)分的依據(jù)是什么？ “ 蜜雪兒化妝品 ” 是如何設(shè)定其定位目標(biāo)的？ “ 蜜雪兒化妝品 ” 應(yīng)用的營銷組合策略為何能取得成功？ 11 【案例 6】 百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂 在第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂主宰著美國的軟飲料行業(yè)，無人可望其項背。百事可樂公司在其廣告中強調(diào)這一點：“ 5 分錢買雙份飲料 ” 。另外，由于成本增加，百事可樂被迫提價，從而影響其競爭力。他們認(rèn)為這種變革要耗費幾年時間。 第二階段包括直接攻擊可口可樂的“只供店內(nèi)喝”的市場，特別是攻擊迅速發(fā)展的售貨機和冷凍飲料細(xì)分市場。 案例分析題 分析百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂采取的營銷策略。這到底是怎么一回事？ “ 太陽神 ”1988 年創(chuàng)業(yè)，只用了三年時間就占領(lǐng)了全國大部分市場。在中國保健品市場，除了 “ 太陽神 ” 的甘菊型和猴頭茹口服液補，尚不能找出第 3 個產(chǎn)品可以連續(xù)賣 10 年。這樣，更導(dǎo)致需較長推廣期、利潤低的新產(chǎn)品死于襁褓之中。一個企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機，而已經(jīng)意識到危機的 “ 太陽神 ” 就有希望再度崛起。 麥當(dāng)勞之所以取得這樣驚人的業(yè)績，與麥當(dāng)勞的營銷觀念有著密切的關(guān)系。 二、除了“ M”這一特定的推銷標(biāo)志外 ，麥當(dāng)勞公司還在全球范圍內(nèi)推出了“麥當(dāng)勞叔”的形象，而這個形象的推出對兒童消費者有著巨大的吸引力。麥當(dāng)勞快餐店懂得怎樣向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不斷變化的顧客需要，克勞克在買下麥當(dāng)勞的當(dāng)初，就立下了“ QSCV”的經(jīng)營原則。 麥當(dāng)勞快餐的主要食品是漢堡包，所有漢堡包都執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量和配料，連炸薯條的媽鈴薯也是精挑細(xì)選后，再通過適當(dāng)?shù)馁A存時間調(diào)整一下淀粉和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋內(nèi)油炸，立即供應(yīng)給顧客的，若炸后七分鐘尚未售出，按規(guī)定作報廢處理，不再供應(yīng)給顧客，以保證質(zhì)量。像飲料杯蓋預(yù)先為顧客劃上十字口，如此周到的服務(wù)，自然使顧客滿意，使麥當(dāng)勞的品牌產(chǎn)生巨大的親和力。如果哪一天麥當(dāng)勞突然消失了，也許在美國社會會引起巨大的震動。應(yīng)該看到，消費者的心理也經(jīng)歷了一個從為單單需求物質(zhì)而消費到更要求、更注重消費物以外的附加消費及心理感受，而這一切正是對服務(wù)的呼喚?？照{(diào)器高居不下的價格使它成為家用電器中的 “ 貴族 ” ，讓許多消費者在買還是不買的問題上頗費思量 。變頻空調(diào)除了具有定速空調(diào)的制冷等功能外，更具有智能變頻、節(jié)能省電、寬電壓工作等優(yōu)點，是空調(diào)家族中的新面孔和佼佼者。不難預(yù)見，變頻空調(diào)必將取代定速空調(diào)成為未來中國空調(diào)消費的潮流。 另有數(shù)據(jù)表明，目前我國城市家庭空調(diào)普及率僅為 20％，遠(yuǎn)低于彩電的 90％，在廣大的農(nóng)村，普及率則更低?？照{(diào)業(yè)較高的利潤率和巨大的潛在市場極大地刺激了供給的增長，大批國內(nèi)外企業(yè)涌入這一行業(yè)。 產(chǎn)量的劇增使得空調(diào)業(yè)產(chǎn)銷脫節(jié)、生產(chǎn)能力過剩的矛盾日益凸現(xiàn)出來，國內(nèi)空調(diào)業(yè)進入了一個需求與庫存同步增長的 “ 怪圈 ” 。 1999 年前 10 位品牌的市場占有率之和為 81％，而 1998 年只有 78％；前 15 位晶牌的市場占有率之和在這兩年分別為 92％和 87％。繼早期的長虹、海11 信、新科之后，近期，康佳、 TCL、樂華等彩電企業(yè)也紛紛揚言要進軍空調(diào)行業(yè)。 (二 )企業(yè)背景 海信集團是以青島海信集團公司為母體投資組建的集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團。公司本著高起點的方針，努力跟蹤世界先進空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)，于 1995 年 12 月與日本三洋電機株式會社和日本住友商事株式會社簽訂了空調(diào)項目合同，全面引進了在當(dāng)今世界上具有領(lǐng)先地位的制冷技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備。 1998 年，海信集團成功的 “ 零缺陷 ” 管理使海信空調(diào)成為 14 年來中國消費者協(xié)會惟一認(rèn)定的零投訴產(chǎn)品，海信空調(diào)的市場占有率也在該年度躍居全行業(yè)第七位。 果不其然， 3 月初，海信打出 “ 工薪變頻 ” 的旗號，以 3680 元和 3880元的低價在市場上推出了兩款變頻空調(diào)，與同類產(chǎn)品的市場價格落差達1000 元，從而點燃了空調(diào)降價風(fēng)波的導(dǎo)火索。僅 3 月份一個月，11 海信兩款工薪變頻空調(diào)的全國銷量就突破了 6 萬套，創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。北京本地產(chǎn)品 “ 古橋 ” 也隨即推出了 2188 元的特價空調(diào)。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就調(diào)頭加入到降價促銷的行列中來，以 2780元和 2880 元推出兩款特價機型，之后又在 5 月 19 日對其旗下 12 個品種、22 個規(guī)格的產(chǎn)品價格下調(diào) 6002020 元不等，平均降幅達 15％。據(jù)來自中國社會經(jīng)濟決策咨詢中心的信息， 2020 年 4 月份全 國 106 家大型商場空調(diào)器銷售占有率排名中，海信僅次于海爾位居第二，為 9． 6％，比 2 月份的 4． 3％提高了 123％ (此數(shù)據(jù)的統(tǒng)計僅限于全國 106 家大商場，其他形式的銷售終端的銷售情況未包括在內(nèi) )。正所謂 “ 買漲不買跌 ” ，由于消費者對降價商品還未降至谷底的消費預(yù)期，空調(diào)市場產(chǎn)生了明顯的持幣待購、旺季不旺的現(xiàn)象。 而對降價持反對意見的廠家指出：價格下降必然會削減企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積累，從而使企業(yè)被迫削減其技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，造成11 企業(yè)發(fā)展后勁不足，并影響整個行業(yè)的技術(shù)進步。如果消費者用表面上很有吸引力的價格購買了產(chǎn)品而實際上僅僅支付的是購買成本，他們的使用成本就沒有在這次交換中表現(xiàn)出來，在日后使用過程中很可能會出現(xiàn)使用成本增加，這是企業(yè)對消費者不負(fù)責(zé)任的行為。 第二，一個企業(yè)擁有成熟的技術(shù)，單純制造科技含量高、質(zhì)量可靠的11 產(chǎn)品還不夠，必須要使其快速轉(zhuǎn)化為能順應(yīng)消費需求、有競爭力價格的商品，才能贏得市場。 第三，中國人世在即，而目前國內(nèi)空調(diào)業(yè)的整體技術(shù)水平在國際上還處于劣勢，如果在價格上又沒有競爭力，那么當(dāng)國外品牌大舉進入中國市場的時候，國內(nèi)企業(yè)又該如何去面對呢 ?從這個角度來講，整個空調(diào)行業(yè)不管是通過價格還是通過別的什么方式進行整合，對整個行業(yè)的發(fā)展都是有利的。 戴爾計算機公司是美國的一家大型跨國公司，同歐美的一些老牌公司相比，它還算年輕，令人驚奇的是，這家于 1984 年誕生于得克薩斯州一間大學(xué)生宿舍的戴爾公司，在過去的 17 年間，取得驕人的成績，如今它聲名顯赫，業(yè)績超群。 PC 行業(yè)的許多企業(yè)也在嘗試著、努力著，但就是趕