【正文】 完善 通過 6 個(gè)專門小組 —— 3 個(gè)在安大略省， 3 個(gè)在魁北克省 —— 來設(shè)計(jì)和完善調(diào)查問卷，有兩個(gè)基本要求： （ 1）確保調(diào)查問卷能夠包括所有信息，這些信息主要是關(guān)于顧客對(duì)這種產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和印象。他們提出了很寶貴的意見。但是想想這次調(diào)查的重要性和為它支付的巨額資金，這樣做 又是必要的。之后該系列產(chǎn)品銷售量大幅度增加，就是因?yàn)檎{(diào)查發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)秘密：顧客喜歡購(gòu)買那些多種口味混合在一起的產(chǎn)品。它取得了極大的成功。 調(diào)查結(jié)果尤其影響到了電臺(tái)廣告。山東由于受儒家思想影響較深，人性樸素人文向善，消費(fèi)觀念較易引導(dǎo)（因化妝品在三級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)觀念不強(qiáng)特別是高檔化妝品市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)兩年前競(jìng)爭(zhēng)并不激烈）。根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的具體情況將產(chǎn)品價(jià)格做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶 5070 元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營(yíng)銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的 “ 商業(yè)商圈 ”銷售網(wǎng)絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊(duì)伍，主動(dòng)鎖定目標(biāo)顧客，形成獨(dú)特的 “ 人際商圈 ” 消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)總部、分公司、商圈、消費(fèi)者實(shí)施人性化及11 古典式管理相結(jié)合的管理方式且對(duì)員工實(shí)施營(yíng)銷管理、素質(zhì)培訓(xùn)等以期高速高效銷售產(chǎn)品的策略方式。緊接著 1999 年下半年蜜雪兒市場(chǎng)迅速擴(kuò)張至膠東地區(qū)。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標(biāo)簽，搬運(yùn)中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。他們意識(shí)到一個(gè)大型的攻擊可口可樂的計(jì)劃要分為兩個(gè)階段。 結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問題。由于科技人員嚴(yán)重脫離市場(chǎng)， “ 太陽神 ”耗費(fèi)巨資開發(fā)出來的 20 多個(gè)產(chǎn)品都無法在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。 分析討論題： 試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊。 現(xiàn)在，很多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。 麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都非常高， 總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。 麥當(dāng)勞之所以能夠成為世界上最著名的食品公司，無疑得益于其獨(dú)具特色的品牌營(yíng)銷觀念。終于，隨著 20 世紀(jì)最后一個(gè)春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了 ?? (一 )中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng) 1985 年國(guó)內(nèi)對(duì)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開了中國(guó)空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。 2．需求 在 90 年代前，中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，年銷售量不過十幾萬臺(tái)，而且多為外企或有實(shí)力的中國(guó)企事業(yè)單位購(gòu)買。1990 年僅有 10 余家，總產(chǎn)量不超過 24 萬臺(tái)。晶牌集中的同時(shí)，前 5 位品牌間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，尤其是 2— 5 位晶牌，它們的市場(chǎng)占有率彼此之間已非常接近 。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實(shí)行多元化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)電子工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅，并連續(xù) 8 年名列中國(guó) 500 家經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。 (三 )空調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)鼓急 自 2020 年 2 月中旬開始，市場(chǎng)上部分空調(diào)晶牌就開始了每年例行的春季 “ 跳點(diǎn) ” —— 小幅降價(jià) 6％ 8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開了新一年競(jìng)爭(zhēng)的序幕。 3 月 12 日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價(jià)格，最高降幅達(dá)800 元?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的 5 月 20 日將其 160 余個(gè)空調(diào)品種的價(jià)格全部下調(diào)，最高讓利11 達(dá) 1500 元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場(chǎng)之最。至此，這場(chǎng)由海信的低價(jià)策略引發(fā) 的價(jià)格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭(zhēng)論。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價(jià)去搶占市場(chǎng)份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤(rùn)，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完 善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價(jià)策略是不會(huì)動(dòng)搖的。 所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。這一點(diǎn)從海信的低價(jià)策略得到市場(chǎng)的熱烈回應(yīng)也可以證明。如果企業(yè)不留有足夠的利潤(rùn)空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價(jià)面前開始由驚喜搶購(gòu)轉(zhuǎn)為理智思考。 4 月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價(jià)攻勢(shì)，在南京約法三章，組建價(jià)格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。在幾大商場(chǎng)，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù) (去年同期，海信在這幾家商場(chǎng)的日銷量也就是兩三臺(tái) )；在整個(gè)北京市，海信 “ 工薪變頻 ” 的日銷量幾乎接近千臺(tái) (去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過 100 臺(tái) )。同時(shí)，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測(cè)、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開11 箱合格率高，安 裝服務(wù)規(guī)范。他們的加入以及國(guó)外洋品牌的大舉進(jìn)入必 將使國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也將更加激烈。 1999年與 1998 年相比，品牌集中度又有所提高。 11 3．供給 與同為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為 25％，而歷經(jīng)多 次價(jià)格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為 8％。隨著中國(guó)居民消費(fèi)收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價(jià)格走低，它的諸多優(yōu)點(diǎn)便會(huì)凸現(xiàn)出來。例外的是，國(guó)內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其 “ 保持價(jià)格穩(wěn)定，有錢大家賺 ” 的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價(jià)格戰(zhàn)的洗禮。因此，麥當(dāng)勞對(duì)于美國(guó)人來說，已不是簡(jiǎn)單的快餐店， 而是一種“文化”，一種生活方式。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。這種金色的拱形“ M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽(yù)的象征。在前不久的一個(gè)高層會(huì)議上， “ 太陽神 ” 作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開發(fā)、市場(chǎng)科技化體系等。 導(dǎo)致 “ 太陽神 ” 效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。百事可樂從 1955 年到 1960 年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長(zhǎng)，不到 10 年，百事可樂的銷售額增長(zhǎng)了 4 倍。大家一致認(rèn)為 ，百事可樂主要的希望在于能否將百事可樂從一個(gè)可口可樂的廉價(jià)仿制品變革成為一流的軟飲料。它的主要銷售方 針是 —— 薄利多銷。除此之外，獨(dú)特的廣告攻勢(shì)、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們?cè)诮K端控制的主動(dòng)性。輔色為銀灰、金黃分別象征白領(lǐng)的富貴與高雅。公司要做到不失去任何銷售機(jī)會(huì)，更不會(huì)讓家庭主婦們?cè)谛枰井a(chǎn)品時(shí)卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。印11 刷媒體主要利用報(bào)紙的周末增加增刊和雜志。 ● 其他的發(fā)現(xiàn) 這項(xiàng)調(diào)查還表明女士們?cè)诩依餃?zhǔn)備 JellO 食品時(shí)往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。這個(gè)場(chǎng)面觀眾是永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的，它會(huì)永遠(yuǎn)地留在人們的記憶中。參與動(dòng)畫片制作的成員，都是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場(chǎng)研究部門主管。 因?yàn)閱柧碚{(diào)查要求采用私人采訪的形式，這里又要防止人員自作聰明誤導(dǎo)被采訪者，所以決定雇傭一批智力平常的員工作為采訪人員。 另外還決定選取 400 個(gè)小孩子作為 樣本，因?yàn)樗麄兪沁@種食品最主要消費(fèi)者?；陬愃圃?，采用信件問卷調(diào)查的想法也被否決了。究竟是什么影響了雙倍量包裝的銷路？ 在 Jell— O 發(fā)展史上，這個(gè)品牌一直都是靠自身的質(zhì)量以及廣告和促銷活動(dòng)打開市場(chǎng)的，而沒有進(jìn)行過顧客調(diào)查。它的含熱量低，不會(huì)使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。二戰(zhàn)剛過，這個(gè)品牌文學(xué)界被它的制造廠商 —— 美國(guó)通用食品公司，打入加拿大市場(chǎng)。例如，汰漬洗滌 劑的配方，是根據(jù)在日本進(jìn)行的清潔機(jī)構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場(chǎng)的領(lǐng)先者，年銷售額很快達(dá)到 10 億美元的高峰。比如，在 80 年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購(gòu)買尿布。 四、實(shí)施全球化戰(zhàn)略 寶潔還實(shí)行全球化戰(zhàn)略?，F(xiàn)在銷售隊(duì)伍被重組，包括了從財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門調(diào)來的管理人員，以幫助實(shí)現(xiàn)更大的零售額。結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費(fèi) 7 倍的原料，產(chǎn)生 90 倍的固體廢料，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了 3 倍的燃料耗費(fèi)，產(chǎn)生 9倍的空氣污染。一位品牌經(jīng)理說： 我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系，常常是去調(diào)研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說 39。 1987 年底，公司又一次實(shí)施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為 39個(gè)產(chǎn)品大類，設(shè)置一個(gè)新的職位 產(chǎn)品大類經(jīng)理 。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費(fèi)者。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)。 4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴(kuò)大。寶潔公司生產(chǎn) 39 個(gè)產(chǎn)品大類，其中許多都在市場(chǎng)上占領(lǐng)先地位。白酒總量下降，據(jù)專家分析原因有多種：國(guó)家對(duì)白酒行業(yè)實(shí)行限制發(fā)展政策，對(duì)葡萄 酒、啤酒的飲用進(jìn)行建議和推祟，造成市場(chǎng)的分流；由于白酒的 “ 烈性 ” ，人們對(duì)白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們不再放縱自己，且午餐時(shí)間飲酒減少以致酒量下降；高檔的洋酒吸引了一部分消費(fèi)者；公款消費(fèi)減少。 ”“ 如果任其發(fā)展下去，就會(huì)斷送我國(guó)的民族工業(yè)。 （ 四 ） 該出手時(shí)就出手 然而， “ 在有些人眼里，茅臺(tái)酒這塊金字招牌，卻成了塊不吃白不吃的肥肉 ” ，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)董事長(zhǎng)季克良道出了茅 臺(tái)人內(nèi)心深處的苦衷。酒還是那個(gè)酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里 ?關(guān)鍵時(shí)刻，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大調(diào)整。茅臺(tái)人很重視先進(jìn)質(zhì)量管理方法和手段的引進(jìn)、創(chuàng)新。強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)已浸人每個(gè)國(guó)酒人血脈。在產(chǎn)品質(zhì)量問題上，茅臺(tái)酒確定并堅(jiān)持了 “ 質(zhì)量第一，以質(zhì)促效 ” 的方針。幾十年來，特別是十一屆三中全會(huì)以來，茅臺(tái)酒廠發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)工藝，總結(jié)操作方法，加強(qiáng)科研管理，增加生產(chǎn) 投入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)能力大幅度提高。茅臺(tái)酒廠在全國(guó)同類企業(yè)中率先跨入國(guó)家特大型企業(yè)行列。這個(gè)主要針對(duì)中國(guó) 4－ 12歲年齡段兒童的飲料上市之初便把目光盯在 億兒童身上。 2020 年 8 月，藍(lán)貓又?jǐn)y手國(guó)內(nèi)果汁 巨頭匯源正式組建藍(lán)貓?zhí)詺怙嬈饭?，以期?1 月中旬就已經(jīng)面世的藍(lán)貓?zhí)詺夤緡Ｆ放谱龃笞鰪?qiáng)！藍(lán)貓以前 OEM 加工生產(chǎn)成本較高，一些果汁原料都要進(jìn)口，而匯源恰恰具備這方面批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，匯源在全國(guó)擁有 20 多個(gè)生產(chǎn)基地，在物流方面也會(huì)壓低成本。這是第一家藍(lán)貓卡通衍生產(chǎn)品授權(quán)公司?？ㄍǖ木薮笃放菩?yīng)具有近乎無限的產(chǎn)品延伸和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張能力，卡通消費(fèi)，在我國(guó)已形成了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。 另外，由于中國(guó)獨(dú)生子女的特殊國(guó)情以及獨(dú)生子女的特殊家庭地位，決定了少年兒童消費(fèi)不僅很大，而且是家庭消費(fèi)的重要決策因素。集團(tuán) 將卡通衍生產(chǎn)品轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)化開發(fā)，通過形象授權(quán)使廣告宣傳成本最低化，從影視、音像、圖書、玩具、文具、服裝、日用品等產(chǎn)品全面出擊，立體經(jīng)營(yíng)， 以卡通形象為兒童消費(fèi)品的品牌代言人，建有大中華地區(qū)最大的兒童消費(fèi)品生產(chǎn)加工體系和特許專賣網(wǎng) 絡(luò)。 三辰在短短的幾年時(shí)間里，在全國(guó)發(fā)展了 1000 多家連鎖專賣店，初步探索出了一條具有中國(guó)特色的卡通產(chǎn)業(yè)化之路：攜拳頭產(chǎn)品《藍(lán)貓?zhí)?氣11 3000 問》走進(jìn)市場(chǎng)、與電視臺(tái)交換廣告時(shí)段、 “ 藍(lán)貓 ” 的形象通過電視走進(jìn)千家萬戶、帶著 “ 藍(lán)貓 ” 的形象和廣告時(shí)段與玩具、圖書、服裝、文具等衍生產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)洽談合作，直到建立自己的連鎖店。卡通已不再是傳統(tǒng)意義上的電視、電影和圖書了 ，它是一門融藝術(shù)、科技、出版、商業(yè)、玩具制造等于一體的綜合現(xiàn)代化大型產(chǎn)業(yè)。在中國(guó)加入 WTO 后，短短一年中，藍(lán)貓系列產(chǎn)品經(jīng)歷了從無到有，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高、經(jīng)營(yíng)品種不斷增加、管理理念不斷完善的過程，今天藍(lán)貓公司已經(jīng)組建了一支專業(yè)化的生產(chǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍，成 立了 11 家專業(yè)公司，在 308 個(gè)地級(jí)城市建立市場(chǎng)代理，建立藍(lán)貓連鎖專賣店 2128 家。 2020 年 7 月，藍(lán)貓襪業(yè)公司成立。這是一個(gè)蘊(yùn)藏著無限商機(jī)且尚未被專業(yè)開發(fā)的市場(chǎng)。 1915 年，茅臺(tái)酒代表中國(guó)民族工商業(yè)進(jìn)軍巴拿馬萬國(guó)博覽會(huì)并榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸餾名酒行列，奠定了中國(guó)白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國(guó)白酒之至尊。集團(tuán)首批成員單位包括全資子公司 2個(gè)：茅臺(tái)酒廠進(jìn)出口公司、茅臺(tái)貿(mào)易 (香港 )有限公司；控股子公司 3 個(gè)：貴州茅臺(tái)大廈、貴州茅臺(tái)威士忌有限公司、深圳茅臺(tái)大酒家；參股單位 4 個(gè)：11 貴州久遠(yuǎn)物業(yè)有限公司、珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺(tái)酒廠技術(shù)開發(fā)公司、茅臺(tái)酒廠附屬酒廠。這些企業(yè)分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分別從事酒店業(yè)、包裝材料制造、內(nèi)外貿(mào)易等跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理；先后開發(fā)了 43％ (V／ V)、 38％ (V／ V)、 33％ (V／ V)茅臺(tái)酒、漢帝茅臺(tái)酒、茅臺(tái)女王11 酒、茅臺(tái)不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅臺(tái)醇等系列產(chǎn)品，形成了多品開發(fā)、多種經(jīng)營(yíng)、多元發(fā)展的新格局，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均呈兩位數(shù)增長(zhǎng)。茅臺(tái)酒是世界名酒，中國(guó)國(guó)酒，自從 1915 年奪得巴拿馬萬國(guó)博覽會(huì)金獎(jiǎng)后，在海內(nèi)外市場(chǎng)上一直是 “ 奇貨可居 ” ， “ 皇帝女兒不愁嫁 ” ，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，在茅臺(tái)的金字招牌下，只要企業(yè)愿意增加產(chǎn)量，就意味著隨時(shí)可增加效益。當(dāng)產(chǎn)量、效益、發(fā)展速度與質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，都要服從于質(zhì)量。迄今，集團(tuán)一直堅(jiān)持每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動(dòng)接受權(quán)威質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)的審核。就這樣，以季克良帶頭的領(lǐng)導(dǎo)班子將大部分的時(shí)間都花在了市場(chǎng)調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了全國(guó)許多有代表性的地方，一方面為自己 “ 洗腦 ” ，吸收新鮮氣息，一方面尋求市場(chǎng)決策的突破口。進(jìn)入 90 年代以后，茅臺(tái)酒廠