【正文】 寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。 除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外，公司還增設(shè)了一個新職位即 產(chǎn)品供給經(jīng)理，產(chǎn)品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn)、工 程、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作。如 Eimo 品牌經(jīng)理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格。事實上，寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌管理制度是一個 狗拉雪橇 的方式，只有領(lǐng)頭的 狗 品牌經(jīng)理才能清楚地知道前方是什么。品牌經(jīng)理負責(zé)某一專門品牌，如 Ivory 香皂， Crest 牙膏等。 3．由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對環(huán)境的污染影響，公司還面 臨著來自消費者在有關(guān)環(huán)境保護方面呼聲的壓力。 1990 年，公司銷售額為 240 億美元，利潤為 16 億美元。 1997 年全國白酒生產(chǎn)開始出現(xiàn)負增長，為 780 多萬噸， 1998 年大幅下挫為 600 萬噸。面對假冒侵權(quán)產(chǎn)品對茅臺酒廠集團權(quán)益的侵害和市場的蠶食，季克良憂心忡忡： “ 假冒侵權(quán)產(chǎn)品不根除，老祖宗千年留下的國寶，就可能要毀在我們這代人手中。半年的奮斗下來，年終盤點，茅臺酒廠 (集團 )公司本部不但彌補了上半年的虧空，而且全年實現(xiàn)利稅 4． 41億元，銷售收入 8． 16 億元，比上年又有大幅度的上升。面對這種市場經(jīng)濟條件下嚴峻的競爭現(xiàn)實，白酒產(chǎn)量總體過大等因素的影響，全國白酒行業(yè)市場情況呈現(xiàn)了總體下滑的趨勢，到 1998 年形勢更加嚴峻， 1 至 7 月，茅臺酒全年銷售任務(wù)只完成33％。 3．質(zhì)量的穩(wěn)定和提高需要創(chuàng)新。 ” 2．質(zhì)量先 于產(chǎn)量、效益和發(fā)展速度。 （ 二）質(zhì)量求生存，管理出效益 改革開放以后，與其他許多傳統(tǒng)品牌一樣，茅臺酒遇到了老牌子如何跟上飛速發(fā)展的新形勢的問題，首先是如何對待產(chǎn)品質(zhì)量。 1950 年以前，茅臺酒由三家私人作坊經(jīng)營， 1951 年，人民政府在贖買三家私人作坊的基礎(chǔ)上，建立了地方國營茅臺酒廠。新上馬的年產(chǎn) 2020 噸的擴建工程 1996 年竣工后，茅臺酒生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn) 4 年翻一番，完成了茅臺酒廠建設(shè)史上的一次飛躍。 雖然酷兒早于去年捷足先登搶去兒童飲料市場的第一塊蛋糕，但是酷兒并沒有直接對著飲料市場說是兒童飲料，這一市場的空 白點造就了藍貓?zhí)詺夤緡６嗑S飲品。 2020 年 3 月，長沙藍貓食品公司、武漢藍貓食品公司相繼成立。 2020 年 10月，三辰影庫卡通節(jié)目發(fā)展公司與汕頭添樂有限公司合資組建汕頭三辰藍貓產(chǎn)品發(fā)展有限公 司，開發(fā)生產(chǎn) “ 藍貓 ” 品牌文具等產(chǎn)品。京、滬、穗 3 市在調(diào)查當(dāng)年 1430 歲青少年完成的卡通消費高達 13 億元！在孩子們喜 歡和經(jīng)常模仿的對象中，卡通形象已經(jīng)超過真實的人物和其他藝術(shù)形象。 二、行業(yè)機會 中國經(jīng)濟正以年 8%左右的速度穩(wěn)定增長，中國人正在向全國性的 “ 小康 ” 步入，中國目前 014 歲的少年兒童達 億人以上，每人每年平均消費 1000 元，兒童產(chǎn)品的需求量就是 1300 億元人民幣。其目標是創(chuàng)建中國第一卡通品牌和中國兒童消費品市場第一品牌！ 一、公司簡介 三辰卡通企業(yè)集團是中國最大的數(shù)字卡通藝術(shù)制作基地。 2020 年 10 月 8 日，美國《華爾街時報》在一篇報道評論中國產(chǎn)業(yè)的署名文章中將藍貓系列動畫片列為中國知名度最高、播出時間最長、收視率最高的少兒卡通節(jié)目。具有強大的競爭力和廣闊的發(fā)展前景。組成了中國最大的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)之一，藍貓品牌的 VCD、11 圖書、文具、玩具、服裝、食品等系列產(chǎn)品每年向全國 3 億少年兒童不斷地輸送著精神文明和物質(zhì)文明大餐。 2020 年 9 月，藍貓服飾專營店在全國陸續(xù)開業(yè)。飲料行業(yè)全國如按照消費 年齡可分為幼兒市場（ 14 歲以下）、青少年市場（ 1522 歲）、成人市場（ 2350 歲）、老年人市場（ 50 歲以上），而現(xiàn)有產(chǎn)品主要針對青少年及成人市場。新中國成立后，茅臺酒又被確定為 “ 國酒 ” ，一直處于中國白酒領(lǐng)頭羊地位的茅臺酒，更因其在日內(nèi)瓦會議、在中美、中日建交等外交活動中發(fā)揮了獨特作用而蜚聲海內(nèi)外。原中國貴州茅臺酒廠總面積 68 萬平方米，建筑面 40多平方米，現(xiàn)有職工近 4000 人，年生產(chǎn)茅臺酒 4000 噸，擁有資產(chǎn)總值 15億多元，固定資產(chǎn) 11 億元，年利稅近 3 億元，年創(chuàng)匯 1000 萬美元，是國家特大型企業(yè)，全國白酒行業(yè)惟一的國家一級企業(yè)，全 國優(yōu)秀企業(yè) (金馬獎 )，全國馳名商標第一名，是全國知名度最高的企業(yè)之一。1994 年，茅臺酒廠質(zhì)量管理一次性通過 GB／ T19002— IS09002 質(zhì)量體系認證，在白酒行業(yè)中率先與國際質(zhì)量標準接軌； 1995 年，在美國紀念巴拿馬萬國博覽會金獎 80 周年名酒品評會上，茅臺酒再次奪得特別金獎第一名。但是，集團黨委書記兼董事長季克良和總經(jīng)理袁仁國說： “ 面對來自市場的各種誘惑，國酒人始終頭腦清醒。茅臺酒廠借助于現(xiàn)代化的科學(xué)儀器，從輔助材料、原材料、半成品到成品；對幾十個項目要作科學(xué)嚴密的分析檢驗，使每一個項目都符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的指標。生產(chǎn)工藝基本上變成機械化、現(xiàn)代化的操作；同時，發(fā)揮技術(shù)中心的作用，大量更新科研管理設(shè)備，加大科技成11 果轉(zhuǎn)化力度，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、提高，提供了堅實的基礎(chǔ)。稍后不久，一系列大氣魄的面向市場的舉措便在茅臺酒廠集團接踵出臺了。但是，不法分 子又 “ 暗度陳倉 ” ，改而在 “ 侵權(quán) ” 上做文章，打起了茅臺商標的 “ 擦邊球 ” ，并紛紛由 “ 陣地戰(zhàn) ” 轉(zhuǎn)為“ 游擊戰(zhàn) ” ，公開轉(zhuǎn)入地下，省內(nèi)轉(zhuǎn)向省外，由固定制售轉(zhuǎn)向流動產(chǎn)銷，制造商、經(jīng)銷商相互勾結(jié)，打一槍換一個地方，需要什么牌子就包裝什么，日益狡猾。茅臺酒廠集團每年為此的花費都在千萬元以上。G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費品的公司，因業(yè)績杰出而在全球營銷界中久負盛名。事實上， 1985 年，由于尿布、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場占有率下降，導(dǎo)致寶潔公司的利潤下降，這在 30 多年來還是頭一次。 二、品牌管理創(chuàng)新 寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個關(guān)鍵因素是有效的品牌管理。這一過程包括所謂的 一頁紙的備注 （重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應(yīng)該是什么顏色）。項目小組方法實施的初期收到了 良好的效果：一個項目小組開發(fā)出一種新風(fēng)味的 Pringles 土豆片，并改變了廣告策略，不再強調(diào)包裝設(shè)計而是強調(diào)11 味道，結(jié)果土豆片的銷售額聚增。例如，兩 個洗滌劑品牌經(jīng)理同時采用優(yōu)惠券促銷活動，產(chǎn)品大類經(jīng)理有權(quán)迅速及時地作出決策，并可將 100 萬美無公配給品牌經(jīng)理們，使用一種稱為 交談卡片 的革新方式，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見 的目的。 LUNS 公司的 HUGGIES 品牌市場占有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，并獲取了大部分市場。事實上，其官僚作 風(fēng)使其獲得了公司中的 蘇俄政府 的稱號。此系統(tǒng)同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。雖然寶潔公司曾經(jīng)相信其 世界產(chǎn)品 能夠在任何地方銷售，而不必考11 慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐漸學(xué)會了隨市場差異需要及時調(diào)整其策略，曾在寶潔國際分部工作了 9 年的經(jīng)理 Atrezt 說： 我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪鴥?nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。 ACE 洗滌劑裝在硬紙盒中，并突出南美消費者偏好的低泡沫的特點?？瞬四氛f：“ 我們從全世界收取意見和技術(shù)。 這個品牌有許多特征是競爭對手比不過的，因而成為其他袋裝食品公司嫉妒的目標。 對這個品牌來說，一切都似乎是稱心如意的。 ● 決定選用的基本方法 在選擇調(diào)查方法時，一個非常重要的問題就是能從每個顧客那里得到多少信息。調(diào)查組希望通過讓人們談?wù)搫赢嬈挠^后感，獲得幾個研究項目所需的數(shù)量較多的信息。因為在魁北克省的顧客往往具有法國背景，而在加拿 大的安大略省這個地區(qū)，人們往往說是英語。這在當(dāng)時的加拿大是一筆龐大的費用，還沒有一個加拿大的公司會為這樣一個調(diào)查花費甚至 1 美元。展現(xiàn)的是一次工作餐時的場景。在平時她們的購買中，只有 10%的次數(shù)只購買這幾個品種，而 90%的場合是選取顏色不同的組合產(chǎn)品。這些字眼就是顧客的需要，也是顧客對 JellO 的感覺。從這點出發(fā)，調(diào)查組建議。 蜜雪兒的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢是生化協(xié)同（即生物技術(shù)在化妝品領(lǐng)域的運用且促進皮膚吸收）因此她的產(chǎn)品品質(zhì)特別優(yōu)秀。 蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路管理、人員培訓(xùn)充分地整合，對主要的零售點實行了直接供貨與管理。短短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽度。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之所以低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風(fēng)味較差，包裝低劣和質(zhì)量管理不善等。到了 1955 年，百事可樂克服了全部主要弱點，銷售額顯著上升 ，斯蒂爾準備籌劃第二階段的行動。但在殘酷的市場競爭中，其保健品口服液的市場占有率從 1990 年的 63%跌至目前不到 10%，銷售額從 1993 年 10 億元的最高峰跌至去年的 2 億多元。這一政策導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部和外部都只愿意去做利潤豐厚的當(dāng)紅產(chǎn)品。“麥當(dāng)勞”成為聞名世界的快餐業(yè)品牌。 三、麥當(dāng)勞還用獨特的營銷觀念來吸引顧客 。凡是能為顧客想到的地方，麥當(dāng)勞都想到了。 11 麥當(dāng)勞創(chuàng)造的是奇跡，然而不是神奇，因為奇跡的背后有最現(xiàn)實的東西 —— 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 11 1．產(chǎn)品 在目前國內(nèi)空調(diào)市場上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進的變頻空調(diào)。到 1999 年，中國空調(diào)器總銷售量已達950 萬臺，年均增長率高達 25％以上。需要注意的是，這一增長是在 1998 年產(chǎn)量比上年增長 48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。 由于空調(diào)行業(yè)的進入門檻很低，加之較高利潤和巨大市場潛力的吸引，一些 “ 黑色家電 ” 的知名品牌相繼瞄準了空調(diào)業(yè)。投資總額超過 5 億元人民幣， 1997 年 4 月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可 達 60 萬臺。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價格調(diào)整 ，并不足以對市場價格產(chǎn)生大的影響，但是對于處在市場第一線的銷售人員來說，價格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。 4 月 1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出 2020元的特價空調(diào)，當(dāng)天就售出了 5000 臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊搶購的場面。 在這場降價風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。把價格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場的 “ 準入門檻 ” ，避免一些不必要的資源浪費，提高我國空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。同時，借助于企業(yè)集團先進的管理手段和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價格上的重大突破。這一天才的構(gòu)思創(chuàng) 意使得該公司迅速躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。戴爾就是憑借著這樣簡單易行的直銷方式使自己的產(chǎn)品走向大洋彼岸，并被 PC 行業(yè)的同行們所認可、11 認同，大家都在。在全球電腦市場上戴爾排名第二，而在美國國內(nèi) PC市場則名列第一，是美國商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場主要的個人計算機供應(yīng)商。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價前的價格與大多數(shù)消費者心目中的消費預(yù)期還存在一定差距，而在目前國內(nèi)空調(diào)市場處于供大于求的買方市場下，需求對價格的決定作用遠大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費品，關(guān)鍵是看它能否實現(xiàn)消費者所能承受的 “ 平民價格 ” 。同時，對消費者而言，他們實際上所 需要的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。可見，海信從 3 月份開始實施的價格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。在采取一兩款機型特價銷售的投石問路之舉引起消費者的強烈反響后， 4月 11 日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類 19 個品種空調(diào)產(chǎn)品的價格，降價品種覆蓋了分體機的大部分型號和家翔柜機的全部型號，最 大降幅逾千元。起初，因為海信并非全面降價、變頻空調(diào)并非目前市場上的主流機型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團軍，其市場占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認為這僅僅是海信的炒作。特別是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界 90 年代中期先進水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費的趨勢。事實上，上述幾個企業(yè)已經(jīng)在市場中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計，不包括商業(yè)庫存， 1999 年僅空調(diào)重點企業(yè)的庫存就達 100 萬臺左右。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場沒有開發(fā)出來，城市建筑中安裝空調(diào)的比例只有 1／ 10。由于變頻空調(diào)在國內(nèi)尚屬新生事物，并且價位較 傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所以尚未成為國內(nèi)空調(diào)市場的主流，在全國空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。 【 案例 9】 海信空調(diào)的價格策略 關(guān)于空調(diào)是否降價的話題，從 1998 年開始就成為媒介探討的重點。 麥當(dāng)勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準留長發(fā)，婦女必須戴發(fā)網(wǎng)等。 Q 代表產(chǎn)品質(zhì)量， S代表服務(wù)， C代表清潔， V代表產(chǎn)品價值，分別是英文“ Quality”、“ Seruile”、“ Cleaness”、“ Value”的縮寫。麥當(dāng)勞是從以下三個方面經(jīng)營品牌： 一、確立鮮明而富有特色的公司形象 。就在 “ 太陽神 ” 新老產(chǎn)品出現(xiàn)斷層的時候，異軍突起的其他收口服液乘虛 而入。但從 1994 年開始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝11 品、電腦、酒店業(yè)務(wù)等在內(nèi)的 20 個項目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟發(fā)展總公司和山東弘易公司，投資 3 億多