【正文】 了一份“反省”材料，提出了“太陽神”的“九大反思”。一個企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機(jī)，而已經(jīng)意識到危機(jī)的“太陽神”就有希望再度崛起?！景咐?】 “蜜雪兒化妝品”山東市場營銷案例（市場細(xì)分與目標(biāo)市場的選擇） 山東省是個經(jīng)濟(jì)大省、人口大省，具有極大的化妝品市場消費(fèi)潛力。因此“蜜雪兒”決定把山東作為試點(diǎn)市場開發(fā)，并且從三級市場入手，企業(yè)優(yōu)勢運(yùn)用于比較容易開拓的地方，較容易產(chǎn)生良好的成績。加上市場上具有積極化妝品消費(fèi)理念的目標(biāo)顧客集中在30歲以上，特別是白領(lǐng)階層，同時這個群體追求生活品質(zhì)。 “蜜雪兒”仔細(xì)的思考了品牌形象安排，以淡粉、雅白為主打色，淡粉以“粉紅色的回憶”追憶起白領(lǐng)階層的至愛，象征白領(lǐng)的浪漫與純真，雅白象征真摯與韻致。蜜雪兒的形象有效的結(jié)合了中國人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象相得益彰，有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。通過此營銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨(dú)辟蹊徑的成就。從而強(qiáng)有力的垂直營銷系統(tǒng)，更有力、有效的控制渠道與終端管理。在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進(jìn)了助銷系統(tǒng)，如經(jīng)理、營業(yè)員的培訓(xùn)、大型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。蜜雪兒由縣級城市到地級城市、由三級市場到二級市場，短短半年時間，蜜雪兒知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。一年下來蜜雪兒在山東的零售額特別可喜，山東80%以上的縣級、地級城市同檔化妝品市場份額中占據(jù)優(yōu)勢。結(jié)合案例你認(rèn)為：“蜜雪兒化妝品”市場細(xì)分的依據(jù)是什么？“蜜雪兒化妝品”是如何設(shè)定其定位目標(biāo)的？“蜜雪兒化妝品”應(yīng)用的營銷組合策略為何能取得成功？【案例5】海信空調(diào)的價格策略關(guān)于空調(diào)是否降價的話題，從1998年開始就成為媒介探討的重點(diǎn)。例外的是，國內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其“保持價格穩(wěn)定，有錢大家賺”的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價格戰(zhàn)的洗禮。終于，隨著20世紀(jì)最后一個春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了…… (一)中國空調(diào)器市場1985年國內(nèi)對空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開了中國空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。1．產(chǎn)品在目前國內(nèi)空調(diào)市場上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進(jìn)的變頻空調(diào)。由于變頻空調(diào)在國內(nèi)尚屬新生事物，并且價位較傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所以尚未成為國內(nèi)空調(diào)市場的主流，在全國空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。隨著中國居民消費(fèi)收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價格走低，它的諸多優(yōu)點(diǎn)便會凸現(xiàn)出來。2．需求在90年代前，中國空調(diào)器市場剛剛啟動，年銷售量不過十幾萬臺，而且多為外企或有實力的中國企事業(yè)單位購買。到1999年，中國空調(diào)器總銷售量已達(dá)950萬臺，年均增長率高達(dá)25％以上。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場沒有開發(fā)出來，城市建筑中安裝空調(diào)的比例只有1／10。3．供給與同為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為25％，而歷經(jīng)多次價格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為8％。1990年僅有10余家，總產(chǎn)量不超過24萬臺。需要注意的是，這一增長是在1998年產(chǎn)量比上年增長48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。據(jù)統(tǒng)計，不包括商業(yè)庫存，1999年僅空調(diào)重點(diǎn)企業(yè)的庫存就達(dá)100萬臺左右。1999年與1998年相比，品牌集中度又有所提高。晶牌集中的同時，前5位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它們的市場占有率彼此之間已非常接近。由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，加之較高利潤和巨大市場潛力的吸引，一些“黑色家電”的知名品牌相繼瞄準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)。事實上，上述幾個企業(yè)已經(jīng)在市場中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。他們的加入以及國外洋品牌的大舉進(jìn)入必將使國內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場的競爭也將更加激烈。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實行多元化跨國經(jīng)營，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國電子工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅，并連續(xù)8年名列中國500家經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。投資總額超過5億元人民幣，1997年4月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可達(dá)60萬臺。特別是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界90年代中期先進(jìn)水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費(fèi)的趨勢。同時，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開箱合格率高，安裝服務(wù)規(guī)范。 (三)空調(diào)市場戰(zhàn)鼓急自2000年2月中旬開始，市場上部分空調(diào)晶牌就開始了每年例行的春季“跳點(diǎn)”——小幅降價6％8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開了新一年競爭的序幕。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價格調(diào)整，并不足以對市場價格產(chǎn)生大的影響，但是對于處在市場第一線的銷售人員來說，價格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。起初，因為海信并非全面降價、變頻空調(diào)并非目前市場上的主流機(jī)型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團(tuán)軍，其市場占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認(rèn)為這僅僅是海信的炒作。在幾大商場，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù)(去年同期，海信在這幾家商場的日銷量也就是兩三臺)；在整個北京市，海信“工薪變頻”的日銷量幾乎接近千臺(去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過100臺)。3月12日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價格，最高降幅達(dá)800元。4月1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000元的特價空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊搶購的場面。在采取一兩款機(jī)型特價銷售的投石問路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類19個品種空調(diào)產(chǎn)品的價格，降價品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號和家翔柜機(jī)的全部型號，最大降幅逾千元。 4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個空調(diào)品種的價格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場之最。在這場降價風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯?？梢?，海信從3月份開始實施的價格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。至此，這場由海信的低價策略引發(fā)的價格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論。把價格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場的“準(zhǔn)入門檻”，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，提高我國空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。同時，對消費(fèi)者而言，他們實際上所需要的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價去搶占市場份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。同時，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價格上的重大突破。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價前的價格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國內(nèi)空調(diào)市場處于供大于求的買方市場下，需求對價格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的“平民價格”。這一點(diǎn)從海信的低價策略得到市場的熱烈回應(yīng)也可以證明。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。而意味深長的是，報告中所歷數(shù)的營銷組織幾大病癥，竟是典型的“國企病”。管理采用高度中央集權(quán)，形同國家的行政和管理。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問效益盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。但習(xí)慣聽命于集團(tuán)指令性計劃的子公司卻像籠中鳥，被關(guān)的時間長了，失去了飛翔的能力，無法適應(yīng)市場要求。集團(tuán)內(nèi)各個部門之間畫地為牢，原來不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2 000人，子公司如法炮制。由于管理不善，損失了很多，最后出現(xiàn)了全面虧損。認(rèn)識到營銷組織的弊端后，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機(jī)關(guān)中的富余人員， 減人增效，把2 000人縮至幾百人，或“下崗”或充實第一線，加強(qiáng)子公司自負(fù)盈虧的