【正文】 了一份“反省”材料，提出了“太陽(yáng)神”的“九大反思”。一個(gè)企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機(jī)，而已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)的“太陽(yáng)神”就有希望再度崛起?！景咐?】 “蜜雪兒化妝品”山東市場(chǎng)營(yíng)銷案例（市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)的選擇） 山東省是個(gè)經(jīng)濟(jì)大省、人口大省，具有極大的化妝品市場(chǎng)消費(fèi)潛力。因此“蜜雪兒”決定把山東作為試點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，并且從三級(jí)市場(chǎng)入手，企業(yè)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于比較容易開(kāi)拓的地方，較容易產(chǎn)生良好的成績(jī)。加上市場(chǎng)上具有積極化妝品消費(fèi)理念的目標(biāo)顧客集中在30歲以上，特別是白領(lǐng)階層，同時(shí)這個(gè)群體追求生活品質(zhì)。 “蜜雪兒”仔細(xì)的思考了品牌形象安排，以淡粉、雅白為主打色，淡粉以“粉紅色的回憶”追憶起白領(lǐng)階層的至愛(ài)，象征白領(lǐng)的浪漫與純真，雅白象征真摯與韻致。蜜雪兒的形象有效的結(jié)合了中國(guó)人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象相得益彰，有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。通過(guò)此營(yíng)銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨(dú)辟蹊徑的成就。從而強(qiáng)有力的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)，更有力、有效的控制渠道與終端管理。在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進(jìn)了助銷系統(tǒng)，如經(jīng)理、營(yíng)業(yè)員的培訓(xùn)、大型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。蜜雪兒由縣級(jí)城市到地級(jí)城市、由三級(jí)市場(chǎng)到二級(jí)市場(chǎng)，短短半年時(shí)間，蜜雪兒知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。一年下來(lái)蜜雪兒在山東的零售額特別可喜，山東80%以上的縣級(jí)、地級(jí)城市同檔化妝品市場(chǎng)份額中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。結(jié)合案例你認(rèn)為：“蜜雪兒化妝品”市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是什么？“蜜雪兒化妝品”是如何設(shè)定其定位目標(biāo)的？“蜜雪兒化妝品”應(yīng)用的營(yíng)銷組合策略為何能取得成功？【案例5】海信空調(diào)的價(jià)格策略關(guān)于空調(diào)是否降價(jià)的話題，從1998年開(kāi)始就成為媒介探討的重點(diǎn)。例外的是，國(guó)內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其“保持價(jià)格穩(wěn)定，有錢大家賺”的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價(jià)格戰(zhàn)的洗禮。終于，隨著20世紀(jì)最后一個(gè)春天的來(lái)臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了…… (一)中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)1985年國(guó)內(nèi)對(duì)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開(kāi)了中國(guó)空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。1．產(chǎn)品在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進(jìn)的變頻空調(diào)。由于變頻空調(diào)在國(guó)內(nèi)尚屬新生事物，并且價(jià)位較傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所以尚未成為國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的主流，在全國(guó)空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。隨著中國(guó)居民消費(fèi)收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價(jià)格走低，它的諸多優(yōu)點(diǎn)便會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。2．需求在90年代前，中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，年銷售量不過(guò)十幾萬(wàn)臺(tái)，而且多為外企或有實(shí)力的中國(guó)企事業(yè)單位購(gòu)買。到1999年，中國(guó)空調(diào)器總銷售量已達(dá)950萬(wàn)臺(tái)，年均增長(zhǎng)率高達(dá)25％以上。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場(chǎng)沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)，城市建筑中安裝空調(diào)的比例只有1／10。3．供給與同為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為25％，而歷經(jīng)多次價(jià)格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為8％。1990年僅有10余家，總產(chǎn)量不超過(guò)24萬(wàn)臺(tái)。需要注意的是，這一增長(zhǎng)是在1998年產(chǎn)量比上年增長(zhǎng)48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，不包括商業(yè)庫(kù)存，1999年僅空調(diào)重點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存就達(dá)100萬(wàn)臺(tái)左右。1999年與1998年相比，品牌集中度又有所提高。晶牌集中的同時(shí)，前5位品牌間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它們的市場(chǎng)占有率彼此之間已非常接近。由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，加之較高利潤(rùn)和巨大市場(chǎng)潛力的吸引，一些“黑色家電”的知名品牌相繼瞄準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)。事實(shí)上，上述幾個(gè)企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。他們的加入以及國(guó)外洋品牌的大舉進(jìn)入必將使國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也將更加激烈。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實(shí)行多元化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)電子工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅，并連續(xù)8年名列中國(guó)500家經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。投資總額超過(guò)5億元人民幣，1997年4月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可達(dá)60萬(wàn)臺(tái)。特別是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界90年代中期先進(jìn)水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費(fèi)的趨勢(shì)。同時(shí)，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測(cè)、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開(kāi)箱合格率高，安裝服務(wù)規(guī)范。 (三)空調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)鼓急自2000年2月中旬開(kāi)始，市場(chǎng)上部分空調(diào)晶牌就開(kāi)始了每年例行的春季“跳點(diǎn)”——小幅降價(jià)6％8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開(kāi)了新一年競(jìng)爭(zhēng)的序幕。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價(jià)格調(diào)整，并不足以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生大的影響，但是對(duì)于處在市場(chǎng)第一線的銷售人員來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。起初，因?yàn)楹Ｐ挪⒎侨娼祪r(jià)、變頻空調(diào)并非目前市場(chǎng)上的主流機(jī)型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團(tuán)軍，其市場(chǎng)占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認(rèn)為這僅僅是海信的炒作。在幾大商場(chǎng)，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù)(去年同期，海信在這幾家商場(chǎng)的日銷量也就是兩三臺(tái))；在整個(gè)北京市，海信“工薪變頻”的日銷量幾乎接近千臺(tái)(去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過(guò)100臺(tái))。3月12日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價(jià)格，最高降幅達(dá)800元。4月1日，在北京市場(chǎng)上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000元的特價(jià)空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺(tái)，在一些商場(chǎng)甚至出現(xiàn)了拿號(hào)排隊(duì)搶購(gòu)的場(chǎng)面。在采取一兩款機(jī)型特價(jià)銷售的投石問(wèn)路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類19個(gè)品種空調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號(hào)和家翔柜機(jī)的全部型號(hào)，最大降幅逾千元。 4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價(jià)攻勢(shì)，在南京約法三章，組建價(jià)格同盟，掛出免戰(zhàn)牌?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個(gè)空調(diào)品種的價(jià)格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場(chǎng)之最。在這場(chǎng)降價(jià)風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)了一個(gè)頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。可見(jiàn)，海信從3月份開(kāi)始實(shí)施的價(jià)格策略對(duì)其搶占市場(chǎng)份額發(fā)揮了積極的作用。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價(jià)面前開(kāi)始由驚喜搶購(gòu)轉(zhuǎn)為理智思考。至此，這場(chǎng)由海信的低價(jià)策略引發(fā)的價(jià)格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭(zhēng)論。把價(jià)格降下來(lái)，會(huì)刺激這個(gè)市場(chǎng)的加速成長(zhǎng)，同時(shí)抬高這個(gè)市場(chǎng)的“準(zhǔn)入門檻”，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，提高我國(guó)空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。同時(shí)，對(duì)消費(fèi)者而言，他們實(shí)際上所需要的是顧客總價(jià)值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購(gòu)買成本和使用成本之和。如果企業(yè)不留有足夠的利潤(rùn)空間，它將無(wú)法保證提供良好的售后服務(wù)。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價(jià)去搶占市場(chǎng)份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤(rùn)，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。同時(shí)，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價(jià)格上的重大突破。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價(jià)前的價(jià)格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)處于供大于求的買方市場(chǎng)下，需求對(duì)價(jià)格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的“平民價(jià)格”。這一點(diǎn)從海信的低價(jià)策略得到市場(chǎng)的熱烈回應(yīng)也可以證明。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價(jià)策略是不會(huì)動(dòng)搖的。而意味深長(zhǎng)的是，報(bào)告中所歷數(shù)的營(yíng)銷組織幾大病癥，竟是典型的“國(guó)企病”。管理采用高度中央集權(quán)，形同國(guó)家的行政和管理。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問(wèn)效益盲目投入的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。但習(xí)慣聽(tīng)命于集團(tuán)指令性計(jì)劃的子公司卻像籠中鳥(niǎo)，被關(guān)的時(shí)間長(zhǎng)了，失去了飛翔的能力，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)要求。集團(tuán)內(nèi)各個(gè)部門之間畫(huà)地為牢，原來(lái)不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2 000人，子公司如法炮制。由于管理不善，損失了很多，最后出現(xiàn)了全面虧損。認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷組織的弊端后，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機(jī)關(guān)中的富余人員， 減人增效，把2 000人縮至幾百人，或“下崗”或充實(shí)第一線，加強(qiáng)子公司自負(fù)盈虧