【正文】 每一個犯錯的孩子，那這個老師就是有溫度的，有人格魅力的，能夠在潛移默化中達到教育的目的。我想，這并不是我們想看到的，我希望自己的課堂上能時刻傳出歡聲笑語。情懷滿屏，作為“教育人”的一份 子，我時常在思考：教育的靈魂是什么？如何做一名有靈魂的教師？ 溫家寶同志在視察澳門大學(xué)時曾談及什么是好的大學(xué)，他說：“好的大學(xué)在于有自己獨特的靈魂，這就是獨立的思考、自由的表達。在教育教學(xué)中，不做“教書匠”，也不能像“有點甜”，做大自然知識的“搬運工”！ 什么是有靈魂的教師？書中這樣描述：有靈魂的教師，就是有思想、有追求的教師，就是有道德并能夠堅守教育的道德要求、在功利侵蝕的大潮中保持一 份從容和篤定的教師，就是能賦予學(xué)生以“價值生命”的教師。每一位學(xué)生的成長經(jīng)歷不一樣、 心里特征也不一樣。有思想，就會使得自己興趣廣泛，內(nèi)心鮮活，人際交流變得流暢，精神生活變得豐富，從而使從瑣碎、無聊、單調(diào)、平庸的生存境遇中擺脫出來，有一種“竹杖芒鞋輕勝馬，一蓑煙雨任平生”的豪邁和超脫。有思想，才能追求理想，才能堅守信念，才能守望教育?？梢哉f，思想越豐富深刻的教師，其教育藝術(shù)越高超靈活，越能贏得學(xué)生發(fā)自內(nèi)心的喜愛。今后在自己的課堂上要充分發(fā)揮每一個學(xué)生的積極性，在保持自己優(yōu)勢的基礎(chǔ)上把約束性的教法改為開放式的教法，在把握全局的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮每位學(xué)生的獨特魅力，挖掘?qū)W生的潛力，給每個學(xué)生充分的發(fā)展空間，讓他們變盲從為有目的，從被動到主動，讓他們不僅會學(xué)習(xí)，而且會思考 、會判斷、會創(chuàng)新。 著名學(xué)者周國平認為“人文精神是教育的靈魂”。也就是說，要把人放在最重要的位置上，要尊重人的價值。做人有靈魂，為師有師魂。多數(shù)管理者都知道企業(yè)文化與組織業(yè)績之間的關(guān)系，并且認同要達到組織的新目標(biāo)，文化應(yīng)該首先做出變革。 比如在不少企業(yè)中，所謂的公司文化不過只是老板帶領(lǐng)員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。 “思利及人”是一個極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。李錦記幾代以來一直堅守家族企業(yè)的定位，其 100 多年的經(jīng)營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現(xiàn)代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。對一個像李錦記這種規(guī)模的大公司來說，與一個供應(yīng)商維持了如此長久的合作關(guān)系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關(guān)系的商業(yè)文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發(fā)了李文達的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達認為這句話與家族多年來的處世經(jīng)商之道非常契合 ，因此便將“思利及人”四個字單獨裝裱起來掛在辦公室。當(dāng)李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標(biāo)志。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習(xí)以為常的事，更習(xí)慣的是上司一般都會直入主題，“你現(xiàn)在在哪里？”“事情進展如何”等等。 這就是李錦記“思利及人”的內(nèi)涵：做事要從對方的立場出發(fā)，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關(guān)系。李惠森對此作出的進一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F(xiàn)實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學(xué)生學(xué)有所獲和學(xué)有所用；而在生活中，只有當(dāng)你給別人帶來好處的時候，你自己才 能“得利”。在現(xiàn)代商業(yè)世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經(jīng)成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關(guān)系。 然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票？尤其是像“只有讓別人當(dāng)冠軍，自己才能當(dāng)冠軍”這樣的話，在利字為先的商業(yè)社會，看上去簡直有悖人性 常理。領(lǐng)導(dǎo)人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標(biāo)準說法，聽過的人也各有各的理解。 之后，李惠森決定建立一 個企業(yè)文化的傳播系統(tǒng)，李惠森認為最重要的就是，文化應(yīng)該簡單而容易傳播。經(jīng)過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關(guān)注對方感受和直升機思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的 都是這種原則：簡單易懂，直達人心。據(jù)說，一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工，都會將這本書當(dāng)作自己授課的教材。在新員工培訓(xùn)期間，關(guān)于這家公司的文化，領(lǐng)導(dǎo)人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團隊建設(shè)和拓展活動等將文化變成行動。專業(yè)的 HR 部門只負責(zé)搭建一個平臺，做一些基礎(chǔ)的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經(jīng)理都去做的，可以說，雖然有全職的 HR，但每個部門經(jīng)理都是兼職的 HR經(jīng)理。他們主要負責(zé)定期組織部門聚會與其他分享活動 ，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學(xué)生時代選一個班長或生活委員那樣。 以迂為直：“及人”才能“得利” 文化的順利傳播尚不能保證文 化的健康“落地”。 考核一個管理者，對其業(yè)務(wù)成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標(biāo)也在考核之列，那就是“點將分” ??比如李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業(yè)績，還要看他所管轄的部門總監(jiān)的業(yè)績：如果這個副總裁自己的業(yè)績做到了 90 分，下屬卻只有 50 分，那他的“點將分”就很低；如果他自己的業(yè)績做到 80 分，下屬卻高達 90 分，那他的“點將分”就很高，也證明他在這個職位上表現(xiàn)得極為出色。 除了“點將分”之外，還有一個“教練指數(shù)”也是管理層績效考核的特殊工具。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態(tài)和技巧，比如提前做好戰(zhàn)略部署、從容迎戰(zhàn)、激發(fā)團隊力量等等。下屬對上司“教練指數(shù)”的 打分，事實上就是對其團隊組織管理能力的評價?？己朔謹?shù)體現(xiàn)了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現(xiàn)好，才能最終證明其管理的成功。那些只重視自己的個人表現(xiàn)，習(xí)慣于命令式領(lǐng)導(dǎo)方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入 ，如果不做調(diào)整，最后都會掛冠而去。在公司的很多會議中，無論是部門內(nèi)的例會，針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內(nèi)部的“匯集會”（一種跨部門人員進行定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉(zhuǎn)變，引發(fā)換位思考，將會對建立更有效的協(xié)作機制 、培養(yǎng)和鞏固合作文化發(fā)揮深遠的影響。比如“爽指數(shù)”管理方式就是南方李錦記用來關(guān)注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。盡管這種指數(shù)在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內(nèi)的主觀判斷，從橫向指標(biāo)上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標(biāo)上來看，則較真實和動態(tài)地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽” 變成“爽”，對整體工作績效影響很大。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)人會讓大家報一下精神指數(shù)，如果比較低，就考慮調(diào)整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態(tài)。這是對當(dāng)今企業(yè)文化在中國發(fā)展過程中最好的詮釋。企業(yè)文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能給企業(yè)帶來和諧的氛圍、高效團結(jié)的團隊、規(guī)范的行為、理想的業(yè)績和良好的口碑。這其實是一個如何實現(xiàn)言行一致、結(jié)果導(dǎo)向、執(zhí)行到位的管理課題。本期《現(xiàn)代國企研究》聚焦欄目就企業(yè)文化如何落地這個話題進行深入探討，希望能對為此而糾結(jié)的企業(yè)家們