【正文】 第一節(jié) 績效考評的方法與應用 29 第一單元 績效考評的方法 【知識要求】 P=f（ S， O， M， E） P: 績效 S：技能 O：機會 M：激勵 E：環(huán)境 一、績效考評的效標 （一）效標的含義 效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目 標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。 第二類屬于行為性效標，其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 二、績效考評方法的種類 1．行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式 敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。 3．綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。 2．考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開 發(fā)。 4．考證量表采用了三個評定等級：極好、滿意和不滿意 四、日清日結(jié)法的含義和特點 日清日結(jié)法亦 OEC法 (overall every control and clear)，是指全方位地對每人每天每事進行 30 清理控制，做到“日清日結(jié)，日清日高”。 【能力要求】 一、行為導向型考評方法 （一）結(jié)構(gòu)式敘述法 結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導向型考證的方法，它是采用一種預告設計的結(jié)構(gòu)性的表格（見下表），由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 上級主管評語： 被考評者自述（可對考評結(jié)果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）： 雙方面談記要（上下級所達成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）： 考評者簽名： 被考評者簽名： 日期： （二）強迫選擇法 強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，這是一種行為導向型的客觀考評方法。 二、結(jié)果導向型考評方法 （一）短文法 短文法，亦稱書面短文法或描述法。 另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標理行考量。 2．在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務的活動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn) 量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。 三、綜合型績效考評方法 （一）圖解式評價量表法 圖解式評價量表法 (graphic rating scales method,GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定法。 32 以各個評價因素為基礎，確定出具體的考評項目，每個項目分成 59個等級，制成專用的考評量表。 （二）合成考評法 為了提高績效考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。 （三）日清日結(jié)法（ OEC） 1．設定目標 2．控制 3．考評與激勵 （四）評價中心技術 評價中心主要采用以下六種方法技術，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。 （二）苛嚴誤差 33 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格?？朔淖罴艳k法是“強迫分布法”。指在考評中，因 某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、 三、個人偏見 個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。 五、自我中心效應 這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差 六、后繼效應 后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 第一單元 績效考評指標體系設計 【知識要求】 34 一、績效考評指標體系設計的內(nèi)容 （一 ）適用不同對象范圍的考評體系 1．織績效考評指標體系 按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個人績效考評。 2．個人績效考評指標體系 主要根據(jù)考評者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類 （ 1）按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分 （ 2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位。品質(zhì)特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、調(diào)研能力、注意力分配能力、聽寫能力、組織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能、應變能力、進取精神、人際關系、思想政策水平等等。 3．工作結(jié)果型的績效考評指標體系 無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術經(jīng)濟的指標，進行衡量和評定的。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度 分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。 （四）面談法 面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系 的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。 （五）經(jīng)驗總結(jié)法 根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。 二、績效考評指標體系的設計程序 1．工作分析（崗位分析） 2．理論驗證 3．進行指標調(diào)查，確定指標體系 4．進行必要的修改和調(diào)整（考評前和考評后的修改與調(diào)整） 第二單元 績效考評標準的設計 36 【知識要求】 一、績效考評標準的設計原則 （一）定量準確的原則 績效考評標準應當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數(shù)量表示和計量。 （三）突出特點的原則 績效考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。 （二）增值性 關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為個完整的指標和標準體系，應當對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)菊w價值和業(yè)務重點產(chǎn)生重要的影響。 （四）可控性 KPI 指標標準體系必須具有可控性， KPI 體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不 但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標的先進與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監(jiān)控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同的時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。 38 四個維度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長 兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施 四個方面理解： 一個核心的 戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具； 一種先進的績效衡量的工具 一種重要的管理者與被管理者的溝通方式 一種理念十分先進的“游戲規(guī)則” 【能力要求】 一、提取關鍵績效指標的方法 （一）目標分解法 目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。 （三）標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效 行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基礎，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。 SMART： Specific，具體的； Measurable，可度量的； Attainable，可實現(xiàn)的； Realistic，現(xiàn)實的； Timebound，有時限的 （三）根據(jù)提取的關系指標設定考評標準 （四）審核關鍵績效指標和標準 （五）修改和完善關鍵績效指標和標準 三、設定 KPI時常見的問題與解決方法 39 四、提取設定關鍵績效指標的應用實例 企業(yè)一般主管人員 KPI匯總表 工作產(chǎn)出 1．下屬員工的績效管理狀況及其績效水平 KPI 所有員工都書面的績效標準 所有員工都掌握考評標準知道應當如何操作 所有員工每年至少獲得一次績效 反饋面談的機會 所有員工都接受了書面的年度績效考評的結(jié)果 員工認為報酬體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績效 員工的努力得到肯定并具體的績效改進計劃 2．組織氣團與員工滿意度 KPI 員工理解公司發(fā)展方向、部門目標和主管對自己的期望 員工明白自己角色并提出中短期發(fā)展計劃 員工認為績效考評準確反映了他們的績效 員工清楚知道自己優(yōu)缺點并主動加以改進 員工能夠掌握完成工作所必需的工具手段和方法 員工具備了或正在獲得完成工作所需知識和技能 員工的貢獻得到了公司或直接主管的認可和表揚 企業(yè)員工培訓主管 KPI匯總表 主要工作職責 增值產(chǎn)出 績效考評標準 1．制定與實施員工培訓開發(fā)計劃 員工的競爭力有所提高 70%以上的主管人員認為員工應具有以下表現(xiàn)： 員工的生產(chǎn)率明顯提高 員工能很快掌握新的知識技能 40 員工能夠做出更多的獨立判斷 員工能夠達到學習目標 70%以上員工在培訓后能夠達到學習目標 實際培訓費用與預算差異控制在 5%以內(nèi) 98%以上的培訓項目能在預計期限內(nèi)完成 提高管理人員勝任能力 70%以上的管理者具備核心的領導勝任力 2．幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 員工能夠發(fā)展和管理自己職業(yè)生涯規(guī)劃 85%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作 企業(yè)領導對裁員后組織內(nèi)人員安置較滿意 3．建立員工發(fā)展中心 員工 培訓滿足組織和員工發(fā)展的需要 直線主管認為該中心支持了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn) 該中心能滿足直線主管對相關工作的要求 直線主管能主動提供未來培訓開發(fā)的需求 一年內(nèi)有 2次以下來自其他部門的投訴 實際培訓費用與預算差異控制在 5%以內(nèi) 4．收集與提供員工培訓發(fā)展方向的信息 提供的信息支持經(jīng)營目標 85%以上的使用者認為獲取的信息支持了經(jīng)營目標的實現(xiàn) 信息采集費用與預算差異控制在 5%以 內(nèi) 企業(yè)財務主管 KPI匯總表 主要工作職責 增值產(chǎn)出 績效考評標準 1．提供財務分析和預測報告 財務報告 95%以上的報告使用者和審計者認為： 在所提供的報告中的數(shù)據(jù)準確 使用者能夠理解整個報告各種指標數(shù)據(jù)的關系 使用者能夠及時得到財務報告以及相關的數(shù)據(jù) 41 管理人員離開報告就無法實施公司的運營管理 優(yōu)秀績效表現(xiàn)：能夠在規(guī)定期限內(nèi)完成財務報告，并在規(guī)定內(nèi)容之外作出更深入全面的分析，該報告具很高的使用價值 2．制定和管理財務有關工作流程和標準 財務工作流程或標準 外部的會計師事務所和審計師事務所認為： 對財務管理各個環(huán)節(jié)能夠進行控制 上級主管認為該公司的財務流程科學合理有效 優(yōu)秀績效表現(xiàn)：其他公司將該公司的財務控制流程視為典范 3．完成政府報告 政府報告和稅收報告 沒有因為財務報告的疏漏而使公司受到處罰 財務主管能夠在指定的期限之前提交財務報 告 優(yōu)秀績效表現(xiàn)：在本地區(qū)獲得有關行政主管 部門的好評 4．對下屬員工的工作組織與指導