【正文】 大風險。 （三）收縮型戰(zhàn)略（ Retrenchment Strategy） 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。 2021 年 注冊會計師考試輔導 公司戰(zhàn)略與風險管理 第 25 頁 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用情況 扭轉戰(zhàn)略 縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等 銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效； （ 2）某下屬 經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力； （ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績； （ 4）企業(yè)急需資金； （ 5）該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合 退出壁壘： ● 成本方面的壁壘； ● 市場方面的考慮。 清算戰(zhàn)略 將全部資產(chǎn)出售 實行其他戰(zhàn)略全都沒有成功時 二、業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇 （一）成本領先戰(zhàn)略 目標 成為整個行業(yè)中成本最低的制造商 優(yōu)勢 （ 1）可以抵御競爭對手的進攻。 （ 3）形成了進入壁壘 適用情況 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶； （ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化； （ 3）購買者不太關注品牌； （ 4）消費者的 轉換成本較低?？赡塬@得比成本領先戰(zhàn)略更高的利潤率 適用情況 （ 1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； （ 2）顧客的需求是多樣化的； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點 應具備的資源和技能 （ 1）強大的研發(fā)能力； （ 2）較強的產(chǎn)品設計能力； （ 3）富有 創(chuàng)造性； （ 4）很強的市場營銷能力； （ 5）企業(yè)在質量和技術領先方面享有聲譽； （ 6）能夠獲得銷售商的有力支持 風險 （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （ 2）產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義； （ 3）與競爭對手的成本差距過大； （ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化 （三）集中化戰(zhàn)略 含義 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產(chǎn)品 差異化來獲取競爭優(yōu)勢 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場； （ 2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力； （ 3）目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略 風險 （ 1）競爭者可能模仿； （ 2）目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因導致需求下降； （ 3）由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分2021 年 注冊會計師考試輔導 公司戰(zhàn)略與風險管理 第 27 頁 市場； （ 4）新進入者重新瓜分市場。 動因 ：（理解） （ 1） 開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購對象； （ 3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前； （ 5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額； （ 6）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； （ 7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （ 9）風險較低。 二、并購戰(zhàn)略 （ Merger Strategy） ● 兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失 法人地位。所有企業(yè)的法人地位消失（新設合并） ● 收購：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權益。 （一）并購的動因 、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。 ； ，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本； ； ； 的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性； （二）并購的類型 按并購雙方所處的行橫向并購 指并購方與被并購方處于同一行業(yè) 縱向 指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并業(yè)分類 并購 購。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤 金融資本并購 一般由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業(yè)、私募基金、風險投資基金等）進行收購。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方在實施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款 或金融市場借貸的支持下完成的 非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金 （三）并購失敗的原因 。 。 ：（ 1）在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經(jīng)濟；（ 2）使用分銷渠道和倉庫存儲；（ 3）將后勤、商店和工廠等進行整合；（ 4）清除季節(jié)性波動的 影響。風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金；減少市場競爭；分享研發(fā)的利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)?？刹捎靡韵聨追N方法： （ 1）市盈率法。 （ 3）凈資產(chǎn)價值（包括品牌）。 （ 6）投資回報率。 1.―進入成本 ‖測試：為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。 三、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ strategic alliance） （一）合營企業(yè)（ cooperated enterprise） 合營企業(yè)是指兩個或兩個以上的企業(yè)成立第三方組織，進行共同管理、共同承擔風險和共享利潤的企業(yè)或以其他系統(tǒng)化的方式合作來共同對企業(yè)進行控制。 合營企業(yè)的缺點是： 、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴重的沖突； ； 家企業(yè)收購時，它可能會計劃退出合營企業(yè)； 。 （二）特許經(jīng)營（ Franchising） 特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。 ：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力。戰(zhàn)略在多大程度上解決了問題？是否適合企業(yè)的資源狀況？ 一、戰(zhàn)略適宜性的分析 （理解） （一）評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素 適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關的事件及趨勢做出適當反應。 例如，當管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時，這一戰(zhàn)略可能看來是一個比較適合企業(yè)的戰(zhàn)略。 例如，當企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力時，希望增加現(xiàn)有客戶的購買量，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 例如，當企業(yè)沒有資金投入大型的投資改善計劃以保持市場份額，或當企業(yè)的市場受到廉價產(chǎn)品的侵蝕時，這一戰(zhàn)略可能看來是比較適用的。 例如，當企業(yè)擁有學習與內(nèi)部能力拓展市場，分攤生產(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 例如，當企業(yè)希望高速增長擴展業(yè)務，但沒有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 例如，當企業(yè)希望降低進入市場的風險和 ―所需的 ‖ 進入條件，但缺乏企業(yè)方面的能力，希望向合作伙伴學習，互補不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 （四）企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。 ，按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關的一套預定因素對戰(zhàn)略進行分級。當需要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復雜時，這個方法特別有效 。 三、戰(zhàn)略的可行性分析 評估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。 ：戰(zhàn)略需要的資源與現(xiàn)有資源之間進行比較。（回報和風險） （二）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的 投資回報 。 。 第五章 戰(zhàn)略實施 考情分析 戰(zhàn)略實施是公司戰(zhàn)略管理過程的重要環(huán)節(jié)之一。屬于重點內(nèi)容。 ● 要使組織結構與戰(zhàn)略匹配，需要將戰(zhàn)略上的關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的主要 構建模塊。 ● 小批量生產(chǎn)技術：分權的組織結構 規(guī)模 ● 規(guī)模?。杭瘷鄡A向 ● 規(guī)模大：當企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權式的組織結構。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。集權度是指企業(yè)的決策權力集中于個人的程度。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策 特點 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力 適用情況 通常應用于小型企業(yè) （ Functional Structure） 基本含義 按職能進行專業(yè)化分工。 缺點 （ 1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題； （ 2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧； （ 3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作； （ 4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。事業(yè)部的權力更大。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。 缺點： （ 1）管理成本的重復； （ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。 缺點： （ 1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦； 2021 年 注冊會計師考試輔導 公司戰(zhàn)略與風險管理 第 35 頁 （ 2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費； （ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以 協(xié)調； （ 4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 M 型企業(yè)組織結構（多部門結構） 優(yōu)點： （ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎 （ 2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管 理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置； （ 3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派； （ 4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。 適用情況：具有多個產(chǎn)品線 （ SBU） 基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結構。 缺點 （ 1）由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠； （ 2）戰(zhàn)略業(yè)務單 位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源。 2021 年 注冊會計師考試輔導 公司戰(zhàn)略與風險管理 第 37 頁 適用情況 非常復雜項目中的控制問 題 優(yōu)點 （ 1）由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力； （ 2）能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結構對產(chǎn)品和市場的關注不足； （ 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策； （ 4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融； （ 5）雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。 型結構（控股企業(yè) /控股集團結構） Holding Company Form（ Hform） 基本含義 成立控股企業(yè)， 其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。 （ 4）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 適用情況 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。 結構類型 國際事業(yè)部 無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土反應能力。這一結構的理念就是提高國際成本效益。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益。 （ 5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （ 6）這種結構比較適用于由外部機構實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。 分權型結構 （ decentralizatiou） 包含更少的管理層，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈 現(xiàn)出扁平型結構 （ 1）減少了信息負載； （ 2）提高了企業(yè)反