【正文】 Human Resource HHuummaann RReessoouurrccee Management,HRM）是指為了完成管理中涉 Management,HRM MMaannaaggeemmeenntt,HHRRMM 及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概 念和技術(shù)。 第一節(jié) 人力資源計劃 一、任務(wù) ? 要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn) ? 為組織發(fā)展準(zhǔn)備管理力量 ? 維持成員對組織的忠誠 二、原則 ? 因事?lián)袢嗽瓌t ? 因材器用原則 ? 人事動態(tài)原則 ? 用人所長原則 第二節(jié) 管理人員的選聘 一、管理人員的來源 : ★外部招聘 廣告招聘 員工推薦 中介機(jī)構(gòu)等 : :: ★內(nèi)部提升 CEO CEO 小例子： CCEEOO 的選用 ? 2021 年以來， CEO 更迭的悲喜劇一幕一幕地 2021 CEO 22021055 CCEEOO 上演。 CEO 1995 3 ? 更換頻率是 年的 倍。 通用電氣的用人之道 1878 128 :9 CEO, ? 年至今的 年 位 內(nèi)部培養(yǎng)、提 1878 128 :9 CEO, 11887788 112288 ::99 CCEEOO, 升； ? 向世界 500 強(qiáng)輸送 170 多位 CEO； 500 170 CEO 550000 117700 CCEEOO ? 寶潔、百事可樂、 IMB 和麥肯錫輸送 10 多位。 非結(jié)構(gòu)型面試 2 22 這種面試無固定的模式，事先無需作太多的準(zhǔn) 備，主考官只要掌握組織、職位的基本情況即可。 ? 一個面試的案例 某獨資企業(yè)欲招聘若干管理人員，通知所有應(yīng) 聘者在某月某日某時整在位于某 某大廈公司總部同 一時間面試。有 些人聽后則立即就走了，有些人爬到一半后也放棄 了，只有少數(shù)幾個人堅持到最后。這是一個典型的非 結(jié)構(gòu)型面試。 然而，許多人失去了機(jī)會。 ? 但是這種方法缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易帶來偏 差，且對主考官要求較高，主考官需要有豐富 的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)。當(dāng)時共有 77 名 候選者接受面試，其中只有一位是女士，考官故意把 面試者的位置安排在空調(diào)下，而且將其功率開得很 大，最后結(jié)果是六位男士全無法忍受長達(dá)兩小時的面 試，而這位女士卻堅持到了最后并令人滿意地回答了 “ 面試者的問題，他說： 由于該公司剛在北京成立辦 “ ““ 事處，屬于萬事開頭難的階段，所以對敢于接受挑 戰(zhàn)，能夠以愉快的心情去面對壓力的人才特別青睞， 而隨著進(jìn)入中國的外企公司越來越多，耐壓能力已經(jīng) 成為面試時的一項考查重點。壓力面試往往 是在面試的開始時就給應(yīng)試 者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻 擊性，主考官以此觀察應(yīng)試者的反應(yīng)。 壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關(guān)人 員、高級管理人員。面試的主考官 對其中一位應(yīng)聘 者，提出了這樣一個問題。今天是星期一，上班后有這樣 幾件事情必須由你處理： ?一是有許多公文要你批示，這項工作約需花費近一 小時時間； ?二是， 10 分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談 10 1100 判會； ?三是，本局的某先生在今天早晨出了車禍，人被送 人醫(yī)院搶救，現(xiàn)在生命垂危，需局領(lǐng)導(dǎo)火速去醫(yī)院探 望。 導(dǎo)致成功的事件和導(dǎo)致失敗的事件。 如：快速、準(zhǔn)確操作收費系統(tǒng)讓司機(jī)通過車道。 如如：：快快速速、準(zhǔn)準(zhǔn)確確操操作作收收費費系系統(tǒng)統(tǒng)讓讓司司機(jī)機(jī)通通過過車車道道。 緩慢、錯誤操作收費系統(tǒng)延緩司機(jī)通過車道。 。 需考慮到當(dāng)時的情景。 特點：以事實為依據(jù)，對事不對人，對員工可以長期全面的了解。 ? 特特點點：：以以事事實實為為依依據(jù)據(jù)，對對事事不不對對人人，對對員員工工可可以以長長期期全全面面的的了了解解。 事不對人，讓事實說話。 缺點： 缺點： 缺缺點點：： 1）事件的記錄和觀察費時費力； 1）事件的記錄和觀察費時費力； 11））事事件件的的記記錄錄和和觀觀察察費費時時費費力力；； 2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要將此法融入？）； 2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要將此法融入？）； 22））能能做做定定性性分分析析，不不能能做做定定量量分分析析（（所所以以要要將將此此法法融融入入？？））；； 3）不能區(qū)分工作行為的重要性程度；（所以要？） 4）很難使用該方 3）不能區(qū)分工作行為的重要性程度；（所以要？） 4）很難使用該方 33））不不能能區(qū)區(qū)分分工工作作行行為為的的重重要要性性程程度度；；（（所所以以要要？？）） 44））很很難難使使用用該該方方 法比較員工（所以要？）。 法法比比較較員員工工（（所所以以要要？？））。 對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。 ，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工 ，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工 22..對對管管理理者者來來說說，提提取取并并設(shè)設(shè)定定關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)對對組組織織或或員員工工 個人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出 個人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出 個個人人的的績績效效進(jìn)進(jìn)行行考考評評，能能夠夠把把握握全全局局，明明確確目目標(biāo)標(biāo)，突突出出 重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。 重重點點，簡簡化化程程序序，滿滿足足企企業(yè)業(yè)績績效效管管理理的的各各種種需需要要。 什么，以及將要做到什么程度。 （二）關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo) 準(zhǔn)體系的特點 能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊和員工個人的工作產(chǎn)出，即創(chuàng)造 能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊和員工個人的工作產(chǎn)出，即創(chuàng)造 1能能夠夠集集中中體體現(xiàn)現(xiàn)團(tuán)團(tuán)隊隊和和員員工工個個人人的的工工作作產(chǎn)產(chǎn)出出，即即創(chuàng)創(chuàng)造造 的價值。 的的價價值值。 采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率。 明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。 3明明確確界界定定關(guān)關(guān)鍵鍵性性工工作作產(chǎn)產(chǎn)出出即即增增值值指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)重重。 實際 表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對比分析。 （三）舉例 六、績效考核中的問題 （一）考核本身 １、標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn) １、標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn) １１、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不不嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn) ２、內(nèi)容不完整 ２ 、內(nèi)容不完整 ２２、內(nèi)內(nèi)容容不不完完整整 ３、考核方法選擇不當(dāng) ３、考核方法選擇不當(dāng) ３３、考考核核方方法法選選擇擇不不當(dāng)當(dāng) （二）考核人員的問題 １、暈輪效應(yīng) １、暈輪效應(yīng) １１、暈暈輪輪效效應(yīng)應(yīng) ２、近因效應(yīng) ２、近因效應(yīng) ２２、近近因因效效應(yīng)應(yīng) ３、首因效應(yīng) ３、首因效應(yīng) ３３、首首因因效效應(yīng)應(yīng) ４、居中傾向 ４、居中傾向 ４４、居居中中傾傾向向 第四節(jié) 薪酬管理 開篇案例（ 11） 某連鎖超市培 訓(xùn)主任張先生： “薪酬固然是重要的，尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近 10 年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分 的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。” 開篇案例（ 12） 北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生： “作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時， 總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給 大家?？鞓放c大家分享，何樂而不為。 上海趙先生： “ 1997 年我的第一份工，是在一家國企 。雖然一個月只有 1000 多塊 后來變成 2021 左右 ，也不覺得怎樣。 開篇案例（ 14） 第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。在面試結(jié)束的時候就特意觀察 了一下公司。那時薪水是 2500 元左右。 這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在 50006000 左右。 一、整體 薪酬的概念 直接部分： 直接部分：工資、獎 工資、獎 直直接接部部分分：：工工資資、 、獎獎 金、傭金