【正文】 別在于現(xiàn)代人力資源管理比人事管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。各級(jí)各類管理者均承擔(dān)著人力資源管理的職責(zé)，必須清楚界定各級(jí)各類管理者的職責(zé)分擔(dān)界限，明確其分別承擔(dān)哪些人力資源管理活動(dòng)。高層管理者負(fù)責(zé)人力資 源管理政策的制定、建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等重大人力資源管理職責(zé)。最后，員工自己也承擔(dān)著人力資源管理的一定責(zé)任，主要是：員工對(duì)組織的心理期望要與組織對(duì)員工的心理期望達(dá)成“默契”、參與團(tuán)隊(duì)管理、成為學(xué)習(xí)型人才、進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理、進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作，即員工負(fù)有自我開發(fā)與管理的責(zé)任。為了更好地理解設(shè)置人力資源管理專業(yè)的必要性，有必要 回顧一下人力資源管理的形成和發(fā)展歷史。從而有助于我們制定相應(yīng)的政策制度，有效地推行人力資源管理。 （一）、六階段論 第一階段：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)， 1800－ 1900。 第二階段：工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)，員工的待遇和報(bào)酬問題成為管理者關(guān)心的重要問題。關(guān)于個(gè)人的心理特點(diǎn)與工 作績效的關(guān)系的研究，使人事管理開始從規(guī)范步入科學(xué)化的軌道。 第五階段：勞工運(yùn)動(dòng)。對(duì)工人利益的重視、工人權(quán)利的重視，成為組織內(nèi)部人力資源管理的首要任務(wù)。進(jìn)入 80年代，組織管理的特點(diǎn)發(fā)生了變化，人的管理成為主要任務(wù)。 （二）、五階段論 第一階段：工業(yè)革命時(shí)代 第二階段：科學(xué)管理時(shí)代 第三階段：工作心理時(shí)代 第四階段：人際關(guān)系時(shí)代 第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代 80年代以后，參與管理、民主管理、全面質(zhì)量管理、授權(quán)管理等成為管理的時(shí)髦課題。 第二階段：政府職責(zé)階段： 20世紀(jì) 70年代前后。 第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段： 20世紀(jì) 90年代。這個(gè)階段，人力資源管理成為整個(gè)企業(yè)管理的核心，其原因在于人們已經(jīng)達(dá)成共識(shí)：在國際范圍的市場競爭中，無論是大公司還是小公司，要想獲得和維持競爭優(yōu)勢(shì)，核心的資源是人力資源。 第二階段：管理性角色時(shí)代， 1960年。 （五）、二階段論 國內(nèi)學(xué)者也對(duì)西方的人力資源管理發(fā)展階段進(jìn)行過一些研究，認(rèn)為： 第一 階段：人事管理階段：以工作為中心。 二、中國人力資源管理的歷史發(fā)展 三、當(dāng)代人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)與問題 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 第四節(jié) 有關(guān)人力資源管理的基本原理與理論 一、人事管理原理 同素異構(gòu)原理 能級(jí)層序原理 要素有用原理 互補(bǔ)增值原理 動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理 激勵(lì)強(qiáng)化原理 公平競爭原理 信息催化原理 主觀能動(dòng)原理 文化凝聚原理 二、人性假設(shè)理論 麥格雷戈的 X－ Y理論 摩爾斯和洛希的超 Y理論 薛恩 的四種人性假設(shè)理論 威廉?大內(nèi)的 Z理論 三、人力資本理論 人力資本的概念 舒爾茨人力資本理論的主要觀點(diǎn) 貝克爾的人力資本理論 丹尼森的貢獻(xiàn) 四、激勵(lì)理論 （一）、內(nèi)容型激勵(lì)理論 馬斯洛的需要層次理論 阿爾德弗的 ERG理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就激勵(lì)理論 （二）、過程型激勵(lì)理論 弗魯姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論 洛克的目標(biāo)理論 （三）、行為改造型激勵(lì)理論 斯金納的強(qiáng)化理論 （四）、綜合型激勵(lì)理論 勒溫的場動(dòng)力理論 波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論 第二章 工作分析 學(xué)習(xí)完本章后，應(yīng)當(dāng)能夠： 了解：工作分析中的基本術(shù)語，工作分析的概念。 掌握：工作說明書和工作規(guī)范的編寫。 任務(wù) ：在某一有限的時(shí)間內(nèi)為達(dá)到某一特定目的的所進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)，可以由一至多個(gè)工作要素組成。通常說的崗位職責(zé)就是指員工所承擔(dān)的各種任務(wù)的組合。職位與個(gè)體是一一匹配的。一項(xiàng)工作可以只有一個(gè)職位，也可能有多個(gè)職位。 工作族（工作類型） ：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作所組成的工作體系。 職業(yè) ：由在不同時(shí)間、不同組織中從事相似的工作活動(dòng)的一系列工作的總稱。 二、工作分析的概念 工作分析是組織人力資源規(guī)劃和其他一切人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是對(duì)工作內(nèi)容和相關(guān)信息進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的描述和研究的過程。 換言之，工作分析就是全面收集某一工作崗位的相關(guān)信息，從工作任務(wù)（ what）、工作崗位（ where）、工作時(shí)間（ when）、工作原因（ why）和如何工作（ how）五個(gè)方面進(jìn)行調(diào)研，最后形成工作說明書和工作規(guī)范。工作分析的結(jié)果可以運(yùn)用在人力資源管理各個(gè)方面，這些都證實(shí)了工作分析是人力資源管理的層次性和有效性。 增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。 有助于管理者和員工明確各自的職責(zé)和相關(guān)任務(wù)。 為組織績效管理提供客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 為進(jìn)行有效的、低成 本的培訓(xùn)指引方向。 明確工作崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，保持薪酬的內(nèi)部公平性。工作崗位是以“事”為中心，將工作任務(wù)、責(zé)任和權(quán)限分配給每個(gè)員工。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革，需要流程再造時(shí)。 第二節(jié) 工作分析的程序 準(zhǔn)備階段 ： ①確定工作分析的目的；②確定樣本（選擇具有代表性的工作）；③建立關(guān)系；④成立工作小組；⑤制定工作分析規(guī)范。 調(diào)查階段： ①編制各種調(diào)查問卷和提綱；②廣泛收集各種資源（ 7“ W”） :工作內(nèi)容 (What)；責(zé)任者 (Who)；工作崗位 (Where)；工作時(shí)間 (When)；怎樣操作 (How)；為什么要做 (Why)；為誰而服務(wù) (For Whom)。 具體如何進(jìn)行分析？ 職務(wù)名稱分析。 工作規(guī)范分析。 工作環(huán)境分析。 工作執(zhí)行人員必備條件分析。 運(yùn)用階段 ：促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。 一、準(zhǔn)備階段 二、調(diào)查階段 三、分析階段 四、完成階段 五、運(yùn)用階段 六、反饋階段 第三節(jié) 工作分析的方法 一、定性方法 二、定量方法 （一） 觀察法 是指有關(guān)人員直接到現(xiàn)場，親自對(duì)有關(guān)工作的各部分內(nèi)容原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，再把有關(guān)信息歸納整理為適用文字資料。 缺點(diǎn) ； 不適于工作循環(huán)周期很長的工作； 主要是腦力勞動(dòng)的工作不易觀察； 不能獲得有關(guān)任職者要求的信息； 偶然、突發(fā)工作不易觀察?？梢詡€(gè)別談話或小組座談方式開展；需制定詳細(xì)的面談提綱。 缺點(diǎn) ： 分析者的觀點(diǎn)一影響工作信息正確的判斷； 面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致工作信息失真； 職務(wù)分析者問些含糊不清的 問題，影響信息收集； 不能單獨(dú)使用，要與其他方法連用。 問卷設(shè)計(jì)應(yīng)包括下列基本調(diào)查項(xiàng)目： 基本資料； 工作時(shí)間要求； 工作內(nèi)容調(diào)查 工作責(zé)任調(diào)查； 所需知識(shí)技能調(diào)查； 工作勞動(dòng)強(qiáng)度調(diào)查； 工作環(huán)境調(diào)查。 缺點(diǎn) ： 需經(jīng)說明，否則會(huì)理解不同，產(chǎn)生信息誤差。 優(yōu)點(diǎn)： 分析者直接親自體驗(yàn)，獲得信息真實(shí)； 只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作。 （五） 典型事件法 即對(duì)實(shí)際工作中具有代表性的工作者的行為進(jìn)行描述，從而得到與之有關(guān)的工作內(nèi)容、職務(wù)等方面的信息的一種方法。 缺點(diǎn)： 歸納事例需耗大量時(shí)間； 易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個(gè)工作實(shí)體。 基本內(nèi)容 ： 工作概要； 工作的職責(zé)及工作要求； 工作條件與環(huán)境； 機(jī)器、設(shè)備及工具等。 第三章 人力資源規(guī)劃 學(xué)習(xí)完本章后，應(yīng)當(dāng)能夠： 了解：人力資源規(guī)劃的概念、內(nèi)容、功能、程序。 理解：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法，人力資源供給預(yù)測(cè)方法。 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 一、人力資源規(guī)劃的含義 二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 三、人力資源規(guī)劃的過程 第二節(jié) 人力資源需求預(yù)測(cè) 一、影響人力資源需求的因素 二、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 管理人員判斷法 德爾菲法 趨勢(shì)分析法（回歸分析法） 第三節(jié) 人力資源供給預(yù)測(cè) 一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法 人員替代法 人員繼承法 馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法 二、組織外部人力資源供給預(yù)測(cè) 三、人力資源供需平衡 第四節(jié) 人力資源管理信息系統(tǒng) 一、人力資源管理信息系統(tǒng)的發(fā)展 二、人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能 三、人力資源管理信息系統(tǒng)的實(shí)施步驟 四、人力資源管理信息與安全 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 成功的事業(yè)來自于成功的規(guī)劃運(yùn)籌，規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變化，解決和處 理復(fù)雜的問題。有效的人力資源規(guī)劃是通過對(duì)組織在不同時(shí)期內(nèi)、不同內(nèi)外環(huán)境下、不同的組織戰(zhàn)略目標(biāo)下人力資源供需的預(yù)測(cè)，確保組織所需的第一資源――人力資源，并對(duì)人力資源進(jìn)行有效的開發(fā)與管理，保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。 補(bǔ)充理解含義： 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的，當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化。 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施，以確保組織對(duì)人力資源需求的如期實(shí)現(xiàn)。預(yù)測(cè)是分析問題和條件的過程，制定政策和措施才是解決問題的過程。 二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的結(jié)果就是人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，它通常包括三個(gè)層次： 人 力資源總體規(guī)劃（戰(zhàn)略層次）（長期： 3 年以上）：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 行動(dòng)方案（短期： 1年以內(nèi)）：招聘計(jì)劃、內(nèi)退計(jì)劃、裁員計(jì)劃等等。 ①外部環(huán)境信息：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，技術(shù)、競爭、勞動(dòng)力市場供求狀況，人口和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，政府政策等 ； ②企業(yè)內(nèi)部信息：發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理層次，人力資源現(xiàn)狀、辭職率和員工的流動(dòng)性、人力資源管理政策等。 ①人力資源需求預(yù)測(cè)：短期預(yù)測(cè)和長期預(yù)測(cè)、總量預(yù)測(cè)和各個(gè)崗位需求預(yù)測(cè)； ②人力資源供給預(yù)測(cè)：內(nèi)部供給和外部供給； ③供求比較：得到“凈需求”。注意要全面考慮，不能分散地作個(gè)別單一的計(jì)劃。人力資源規(guī)劃是一個(gè)長久持續(xù)的動(dòng)態(tài)工作過程，它具有滾動(dòng)性。 企業(yè)規(guī)模的變化：一是在原有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴(kuò)大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務(wù)或放棄舊的業(yè)務(wù)，都會(huì)對(duì)人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。 外部因素：多是通過影響內(nèi)部供給或內(nèi)部因素而起作用。 二、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 管理人員判斷法 即企業(yè)各級(jí)管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺，自下而上確定未來所需人員。這是一 種很粗的人力需求預(yù)測(cè)方法，主要適用于短期預(yù)測(cè)。 德爾菲法 是一種集體預(yù)測(cè)方法，是一種邀請(qǐng)某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)，經(jīng)過多輪反饋并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。 操作方法：列出預(yù)測(cè)小組必須回答的一系列有關(guān)人力預(yù)測(cè)的具體問題，然后用匿名填寫問卷等方法請(qǐng)他們以書面 形式予以回答。然后將他們的意見集中歸納，并反饋給他們，請(qǐng)每位專家對(duì)這個(gè)歸納的結(jié)果重新予以考慮，使專家有機(jī)會(huì)修改自己的預(yù)測(cè)并說明修改原因，再將修改結(jié)果寄回。 注意事項(xiàng)： 第一，專家組的人數(shù)應(yīng)根據(jù)問題重要性和復(fù)雜性確定，人數(shù)越多，片面性越小。 第三，要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)。 趨勢(shì)分析法（回歸分析法） 這是一種定量分析的方法。 最簡單的回歸是趨勢(shì)分析，只以時(shí)間因素或單一因素作為解釋變量，沒有考慮其他重要因素的影響，用最小二乘法（最小平方法）推導(dǎo)。 以上方法是以函數(shù)關(guān)系不變?yōu)榍疤岬摹? 第三節(jié) 人力資源供給預(yù)測(cè) 一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法 技能清單法：是將組織中的人力資源信息合成一體，以最簡單的形式提供員工的基本信息，包括員工的姓名、特征和技能的清單。能夠迅速和準(zhǔn)確地估計(jì)組織內(nèi)可用技能和人員。同時(shí)也可以 通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)空缺的職位，預(yù)測(cè)企業(yè)員工需求?；炯俣ㄊ牵航M織內(nèi)部的員工流動(dòng)模式與流動(dòng)比率（概率）會(huì)在未來大致重復(fù)。流動(dòng)比率的確定一般以 5－ 10年為周期來估計(jì)年平均百分比，周期越長，根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。預(yù)測(cè)外部供給時(shí)，主要應(yīng)考慮社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況、勞動(dòng)力市場狀況、人們的就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力等因素。 當(dāng)供求在數(shù)量上平衡但結(jié)構(gòu)不匹配時(shí)：進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一部分人員從某些供過于求的職位上轉(zhuǎn)移到某些供小于求的職位，辦法包括提升、平調(diào)甚至降職，也可針對(duì)某些人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)輔之以招聘和辭退，以保證人員結(jié)構(gòu)的平衡。②供小于求，形成人員需求過剩時(shí)，可以實(shí)施加班、增加臨時(shí)雇用、外包、租賃員工、加速轉(zhuǎn)崗、減 少流動(dòng)、增加新員工、技術(shù)創(chuàng)新等措施。 企業(yè)人力資源信息系統(tǒng) HRIS(human resource information system)是企業(yè)最初采用的功能相對(duì)比較單一的信息處理工具，它是從組織目標(biāo)出發(fā)，對(duì)與職位和員工有關(guān)的工作信息進(jìn)行收集、保存、分析和報(bào)告的整體工作過程。 隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的日益成熟，人力資源管理信息系統(tǒng)開始突破封閉模式，而逐步延伸到企業(yè)內(nèi)外各個(gè)角落，這就是所謂 eHR。通過 eHR，企業(yè)內(nèi)的各級(jí)管理 者、人力資源管理人員、普通員工都能參與到人力資源管理活動(dòng)，真正體現(xiàn)了全面人力資源管理的核心內(nèi)涵。此外， eHR 還使得企業(yè)人力資源管理部門與社