管理學基礎第六章-在線瀏覽
2024-11-20 04:21本頁面
【正文】 是以工作分析為基礎，結合組織和個人的特點，設置崗位，確定其隸屬關系，并規(guī)定崗位的責權利能等內容的過程。,管理情景：豐田汽車公司獨特的崗位設計 思考：這個故事給你什么啟示？,崗位設計的主要內容： 設計工作內容 設計工作職責 崗位關系的設計,工作內容 ： （1）兩度。 工作的廣度，就是指工作的多樣性。 工作的深度，就是指工作設計要有一定的層次，通常是由易到難。工作設計時，應由易到難，具有一定的層次性。,工作職責 ： 崗位的工作責任 崗位權力 崗位的工作方法,工作關系： 指設計和確定每個職務或崗位在工作中與他人之間的關系。它主要涉及到工作中與其他人相互聯系的范圍、相互協作與配合的密切程度等內容。部門共同履行某種權利，行使某種職責，完成某種任務 。 （2）彈性原則。 （4）合理原理。,管理思考：部門之間的扯皮現象,思考：為什么會發(fā)生部門之間的扯皮現象？應該如何預防？,部門劃分的方法,1．依據人數劃分 2．依據時間劃分 3．依據職能劃分 4．依據產品劃分 5．依據地區(qū)劃分 6．依據服務對象劃分,三、組織結構的類型 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制,1．直線制 這是一種最原始的組織結構形式。 這種組織結構的優(yōu)點是上下級關系明確，命令統(tǒng)一，信息傳達快，執(zhí)行速度快，管理成本低，易于產生全能管理者。,管理案例：行政人事經理該如何辦？ 思考：假如你是這家公司的行政人事部經理，你怎樣解決以上問題？,2．職能制 這種組織結構形式主要采用專業(yè)分工的方法，讓專業(yè)人員和直線人員都參與管理，一般適合大中型組織。專家參與管理，可彌補領導能力的不足。,3．直線職能制 直線制領導負荷重，職能制易于產生多頭領導，直線職能制度把二者進行結合，取其二者的優(yōu)點，職能部門只有建議權，沒有命令權。 不足：若職能部門權力過大，可能干擾直線領導，職能部門橫向溝通存在一定困難。 集中政策、分散經營是其主要特征。這種組織結構形式通常適用于大型企業(yè)或組織。 缺點是機構重疊，人事配備臃腫，事業(yè)部之間協調困難，可能使高層管理者出現權力真空，對高層管理者的能力要求高。 優(yōu)點是加強了職能部門的橫向聯系，便于集中各部門的精兵強將進行科研攻關或完成某項任務，實施強強聯合。員工來自各個部門，有時不易分清責任，組織穩(wěn)定性差，一旦完成任務，組織自動解散。,組織職權,1．因位得權。 直線職權、參謀職權、職能職權是組織職權的最常見的表現形式。 3．具有動力作用。 因事擇人，視能授權，注意不可越級授權。 2．便于調動下屬的積極性。,授權的步驟 1．下達任務 2．授予權力 3．明確責任 4．實施監(jiān)控,管理故事：老人買鳥 談談這個案例給你的啟示。 分權是把組織的經營管理權適當的分散給組織中下層管理者的一種組織形式，其目的是調動組織中下層管理者的積極性和創(chuàng)造性。 從客觀方面看，以下的幾種因素也影響著組織的集權與分權。 2．組織文化。 4．外部環(huán)境的影響。 分權可以為高層管理者減負，同時能激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)造力，但可能會造成各自為政的局面，部門之間協調困難。,史海拾貝：西漢的集權與分權 思考：在你的家里，是集權還是分權呢？,第四節(jié) 人員配備與績效考評,人員配備 績效考評,管理案例：跳槽危機,思考：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務？如挽留，Linda此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升？時值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會給予高于該職位的經濟鼓勵以示挽留？,人員配備的含義,組織為了完成預定的任務目標，選擇合適的人選并配置到相應的部門與崗位的工作過程就是人員配備。 2．發(fā)揮組織的功能。,人員配備的程序,1．明確用人計劃。 3．進行人員測評。 5．被錄用人員上崗。,內部選聘,是指從組織內部選聘人員并補充
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