【正文】 團例會上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點批評并提出追究責(zé)任。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎金。④在項目經(jīng)理J入職之初，集團在集團下屬只有成本造價部的設(shè)置，對于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在項目經(jīng)理部的招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)，由項目經(jīng)理部根據(jù)項目自身定位、開發(fā)進度等情況進行招標(biāo)投標(biāo)工作，集團通過成本造價部對采購成本進行控制。集團的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)驗。在集團招標(biāo)采購過程中，其部門職員對項目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團招標(biāo)采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標(biāo)，項目經(jīng)理在控制項目工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)所有項目的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員不足，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了項目的建設(shè)進度。項目經(jīng)理J原本想讓項目施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其成本價即可，但是，集團招標(biāo)采購規(guī)則規(guī)定，只有5 000元以下的才能由項目經(jīng)理部申請支付，其余均需要進行招標(biāo)工作。解決方案的考慮范圍：①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？②項目經(jīng)理在項目團隊建設(shè)上與集團人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？③集團公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補缺陷？④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團管理層的關(guān)系？解 決 方 案①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？原因：（1）項目經(jīng)理與集團公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費用發(fā)生沖突。（2）集團不尊重員工意見，在項目經(jīng)理給公司的進度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。（4）集團公司推卸責(zé)任，認(rèn)定項目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤，如果最開始項目經(jīng)理能夠與集團公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當(dāng)，則不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。在集團讓項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時，能夠想到采取行動所帶來的負(fù)面后果，從而提前與項目經(jīng)理進行有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的項目經(jīng)理和一些骨干員工。安插兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監(jiān)督行為。（3）集團公司招聘員工任人唯親。在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋，以弄清集團是否采納，若集團未采納則可以提前做好準(zhǔn)備。更加不能懷疑新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。公司在招聘人才時，更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系，這對企業(yè)發(fā)展非常不利。優(yōu)點：（1）集中招標(biāo)采購，形成大批量采購形式，在價格上占有絕對優(yōu)勢，能夠在采購過程中取得主動權(quán)，同時可以避免分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費，最大程度的降低進貨成本和物流成本，有利于獲得采購的規(guī)模效益。（3）集中招標(biāo)采購，能夠加強采購企業(yè)與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，有利于穩(wěn)定采購企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，使供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貸款結(jié)算、售后服務(wù)等方面給予一定的支持與協(xié)作，有利于提高物資設(shè)備的使用效率。（2）下屬部門計劃性不強，一些項目倉促上馬而另一些項目前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計反復(fù)修改，造成項目集中采購時間壓縮，項目執(zhí)行時間緊促，從側(cè)面容易造成集中采購時間延誤印象。增加了招標(biāo)工作的工作量，也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件，給后續(xù)的評標(biāo)工作增加難度。（2）加強制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質(zhì)，加強職工對集中招標(biāo)采購的認(rèn)知。在集中招標(biāo)采購目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料，進行同一招標(biāo)采購；（4）加強計劃管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲積壓。④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團管理層的關(guān)系？項目經(jīng)理部受集團管理層的指導(dǎo)，兩者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。項目經(jīng)理要在人際關(guān)系上做到游刃有余，必須具備較高的素質(zhì)及涵養(yǎng)。最后于集團管理層的協(xié)調(diào)應(yīng)以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理工作關(guān)系，提高工作效率。(2)在施工合同簽訂后，通過施工項目管理實施規(guī)劃，保證施工項目安全、高效、有秩序地進行，全面完成施工合同責(zé)任，實現(xiàn)施工項目的目標(biāo)。四、施工項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)(1)招標(biāo)文件及發(fā)包人對招標(biāo)文件的解釋。(3)工程現(xiàn)場情況。(5)有關(guān)市場信息。五、施工項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容(1)項目概況。(3)項目投標(biāo)活動及簽訂施工合同的策略。(5)項目組織結(jié)構(gòu)。(7)工期目標(biāo)和施工總進度計劃。(9)項目風(fēng)險預(yù)測和安全目標(biāo)。(11)投標(biāo)和簽訂施工合同。五、設(shè)計進度（1）資料收集；1d（2）工程特點分析與目標(biāo)確定：1d（3）設(shè)計報告撰寫：5d六、評份標(biāo)準(zhǔn)與成績評定（1）符合國家規(guī)范與格式 20分（2）設(shè)計成果的完整性20分（3）設(shè)計內(nèi)容的合理性與針對性 60分成績劃分成五檔：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格附件：格 式 要 求