【正文】 2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團榜上有名。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。國際化戰(zhàn)略階段（1999年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾的“吃休克魚”理論從上個世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。然后是“鯊魚吃鯊魚”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃?休克魚?。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾18件兼并案中，實現(xiàn)了低成本擴張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標(biāo)：23年使紅星電器廠成為同行老大。資源：海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源。在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動第二個十年：海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球海爾作風(fēng)：人單合一 速決速勝對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。對于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了TVM，即“全員增值管理”。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。他們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第五年。隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，為了適應(yīng)物流行業(yè)的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。分析該公司的培訓(xùn)工作。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；再次要采用多種培訓(xùn)辦法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。第四篇：《管理學(xué)原理》案例之二__文化《管理學(xué)原理》案例之二文化充滿活力的海爾文化2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團榜上有名。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1