【正文】 天、每人、每件事進行清理、控制。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：/4《管理學(xué)原理》案例之二文化在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。而培訓(xùn)是先導(dǎo)?！痹诔袚?dān)責(zé)任時，他們堅持“80/20原則”。海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。在人才的管理上面強調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色?！蹦敲催@樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。日事日畢，日清日高。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制的做法。策略：用文化，用管理激活紅星電器廠。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：/4先是“大魚吃小魚”。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。同時，谷歌的企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它給企業(yè)帶來一種無形的凝聚力，為企業(yè)更好的發(fā)展打下了精神基礎(chǔ)。在谷歌，要求工程師們每周都花一天時間在個人感興趣的項目上。貼上每個人的名字，照片。這種文化表面上看似是無為而治，但實際上是要求管理者用“員工愿意被管理的方式來管理員工”。這種文化表面上看似是無為而治，但實際上是要求管理者用“員工愿意被管理的方式來管理員工”。公司里面設(shè)有牙醫(yī)與家庭醫(yī)師，請育嬰假的員工可照領(lǐng)75%的薪水，嬰兒出生后兩周內(nèi)，公司每天補貼50美元當(dāng)作員工的“坐月子”的津貼。二、企業(yè)福利谷歌內(nèi)部依然保持了當(dāng)年時代的奢華待遇。與一些外界想法不同，谷歌認(rèn)為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊,是所有結(jié)果的第一真理。并且，一個小組的所有成員都近在咫尺且每位員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報上周的工作成績。那么，短短幾年的時間，谷歌是如何實現(xiàn)了它的傳奇成就呢？對此，本文進行簡要的分析。Google 目前被公認(rèn)為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費服務(wù)。Google是全球最大并且最受歡迎的搜索引擎，主要的搜索服務(wù)有：網(wǎng)頁搜索，圖片搜索，視頻搜索，地圖搜索，新聞搜索，購物搜索，博客搜索，論壇搜索，學(xué)術(shù)搜索，財經(jīng)搜索等十項內(nèi)容。意在總結(jié)其成功管理經(jīng)驗。Google 創(chuàng)始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球的信息搜索者。谷歌2009, 2010, 2011連續(xù)三年在Universum的評估中，被選為工程界和商業(yè)界“最吸引人才”的企業(yè)，2011年同時也被評為“最佳聲譽”和“最值得工作”的企業(yè)?！?為員工提供了一整套高標(biāo)準(zhǔn)的額外利益。谷歌對組織內(nèi)的信息分發(fā)進行了極大的擴展，并重點彌補了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn), 從而盡可能地跟上時代的步伐。巧克力、懶人球以及巨型積木隨處可見。谷歌公司在互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷取得成功的秘密是什么？所有經(jīng)歷過這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵、創(chuàng)新、平等放權(quán)的文化。谷歌公司在互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷取得成功的秘密是什么？所有經(jīng)歷過這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵、創(chuàng)新、平等放權(quán)的文化。每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。所有被樹為榜樣的員工深知背后有無數(shù)的眼睛在看著自己，豈能不殫精竭慮，認(rèn)真工作? 六：樹立企業(yè)文化信息無極限、專心地將一件事做到極致、信息需求無處不在、以用戶為中心，其他一切水到渠成、專心地將一件事做到極致、越快越好、認(rèn)真不在著裝、追求無止境、賺錢不必作惡、兼收并蓄,和諧創(chuàng)新。而其勞逸結(jié)合，以人為本的理念，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，將公司當(dāng)作自己的家，進而努力工作。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾的“吃休克魚”理論從上個世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。這時技術(shù)含量