【正文】 受償權(quán)。國(guó)有土地使用權(quán)可否抵押，取決于土地使用權(quán)人對(duì)其依法享有的土地使用權(quán)有無(wú)處分的權(quán)利。通過(guò)有償轉(zhuǎn)讓取得的土地使用權(quán)也屬于出讓土地使用權(quán)的一種，故取得土地使用權(quán)的受讓人亦有權(quán)將其抵押。五、論述題（共25分）結(jié)合地租地價(jià)原理，分析目前土地價(jià)格上漲的主要原因。他還認(rèn)為，可以利用地租和生產(chǎn)要素的價(jià)格來(lái)分配稀缺的資源，而不收取地租會(huì)造成缺乏效率的以及不適當(dāng)?shù)氖褂梅椒?。地租決定于供求關(guān)系形成的均衡價(jià)格。地租在更大程度上是土地產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格的后果，而非市場(chǎng)結(jié)果的原因，可利用地租和生產(chǎn)要素的價(jià)格來(lái)分配稀缺資源，對(duì)稀缺資源征收地租有助于取得資源的一種更有效率的配置可用地租來(lái)優(yōu)化配置稀缺的土地資源，強(qiáng)調(diào)供求關(guān)系決定土地資源的價(jià)格，沒(méi)有論及土地資源的價(jià)值，其觀點(diǎn)只能解釋在市場(chǎng)上表現(xiàn)稀缺的土地資源，對(duì)于不能在市場(chǎng)上體現(xiàn)其稀缺性的土地資源，特別是人類沒(méi)有涉足的土地資源，根據(jù)此觀點(diǎn)應(yīng)是沒(méi)有價(jià)值的需求角度來(lái)看，房?jī)r(jià)上漲導(dǎo)致地價(jià)的提高。兩者不同的是：在國(guó)內(nèi)目前的情況下，土地市場(chǎng)所決定的地價(jià)更傾向于是一種需求價(jià)格。因此，在這種情況下，地價(jià)主要由需求一方?jīng)Q定，需求上升則地價(jià)上升，需求下降則地價(jià)下降。房?jī)r(jià)高刺激了對(duì)土地的需求，由于土地的供給價(jià)格彈性小而導(dǎo)致地價(jià)的升高。在各個(gè)地區(qū)中，由于市場(chǎng)的開(kāi)放性和競(jìng)爭(zhēng)性導(dǎo)致了各地的建安成本及開(kāi)發(fā)商的利潤(rùn)相差很小?？傊?，在任一城市中，對(duì)增量房地產(chǎn)需求的增加，導(dǎo)致對(duì)土地需求的增加，由于土地供給價(jià)格彈性較小，導(dǎo)致地價(jià)上漲。在同一時(shí)點(diǎn)，地價(jià)高相對(duì)房?jī)r(jià)高而言，只是結(jié)果，不是原因。)土地資源：指在目前和可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)能為人類所利用的土地。土地開(kāi)發(fā)：是通過(guò)各種手段挖掘土地的固有潛力提高土地的利用率擴(kuò)大土地利用空間與利用深度，充分發(fā)揮土地在生產(chǎn)和生活中的作用的過(guò)程。二、填空題：(每空1分，共10分。土地用途管制的內(nèi)容包括土地分等定級(jí)的等級(jí)體系中，城鎮(zhèn)土地級(jí)反映了土地質(zhì)量差異。三、簡(jiǎn)述題：(每小題15分，共30分)結(jié)合土地的基本特征，分析城市土地市場(chǎng)的特點(diǎn)。城市土地市場(chǎng)的特點(diǎn)：(1)交易實(shí)體的非移動(dòng)性；(2)土地市場(chǎng)的地域性；(3)土地市場(chǎng)的壟斷性；(4)流通方式的多樣性；(5)土地供給彈性小。答：（參照B卷子簡(jiǎn)述第3題）闡述土地報(bào)酬原理的主要內(nèi)容及主要原因。原因：我們假定在一種投入量（追加的要素）變動(dòng)，而其他投入量固定的情況下來(lái)進(jìn)行，也就是說(shuō)，假定僅有一種投入量是可變的，其他的投入量保持不變，則隨著該種可變投入量的增加，在開(kāi)始時(shí)，收益的增加有可能是遞增的，但當(dāng)這種可變投入量繼續(xù)增加達(dá)到某一點(diǎn)以后，收益的增加會(huì)越來(lái)越小，即會(huì)出現(xiàn)遞減現(xiàn)象四、辨析題（共15分）“一國(guó)有企業(yè)欲將其由國(guó)家劃撥的一塊土地直接抵押給銀行獲得貸款，因?yàn)樗麄兂钟袊?guó)家劃撥的建設(shè)用地許可證。（同B卷）五、論述題（共25分）結(jié)合所學(xué)的土地管理原理和內(nèi)容，分析我國(guó)目前可以采取哪些土地管理方法抑制房?jī)r(jià)。（2）政府對(duì)土地使用權(quán)的轉(zhuǎn)移有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。（3）政府對(duì)地價(jià)上漲可采取必要的行政手段進(jìn)行干預(yù)。（4）通過(guò)征收土地增值稅，將土地收益收歸國(guó)家，防止交易雙方虛報(bào)、瞞報(bào)交易地土地集約化利用；土地供給調(diào)控力度；（農(nóng)村集體土地入市）、城鄉(xiāng)結(jié)合部土地的地、位因素；（開(kāi)發(fā)新區(qū)）土地利用管理；（增加廉租房、保障房的建設(shè)、）打擊囤地大力推進(jìn)土地市場(chǎng)建設(shè)，完善地價(jià)形成機(jī)制研究土地地價(jià)節(jié)約集約的地價(jià)政策，發(fā)揮地價(jià)杠桿調(diào)節(jié)作用。、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 、組織、人員配備、指導(dǎo)、控制 、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。 。 。、整體性是個(gè)特點(diǎn)。 。 ，（）是各類資源中最重要的資源。若扁鵲者，鑱血脈投毒藥，副肌膚間，而名出聞?dòng)谥T侯。 ，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，這類決策屬（）。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因。，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來(lái)：四年前可口可樂(lè)在巔峰，百事可樂(lè)在谷底，他們同時(shí)換總裁，四年以后百事可樂(lè)變巔峰，可口可樂(lè)跌到谷底?？煽诳蓸?lè)的總裁是學(xué)財(cái)務(wù)出身的，他管理能力很強(qiáng)，他所以被列為接班人，是因?yàn)樵谒暗目偛妙I(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，想以此互補(bǔ)。這件事不可以說(shuō)明說(shuō)法。而令人意想不到的是，因?yàn)橐黄麨椤赌鲆曃⒉t的危害》的豆腐塊短文，格蘭仕公司表示，2002年6月份其全國(guó)微波爐總銷量比去年同期下降了近40%。，指定30戶為一邑，每一邑設(shè)一司官；10邑為一卒，每卒設(shè)一卒師；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一署，每署設(shè)一大夫；全國(guó)共5署，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。 ：當(dāng)你僅有一百人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們；但如果發(fā)展到1 000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中；當(dāng)企業(yè)增至10000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無(wú)須事必躬親，對(duì)此，老板應(yīng)心存感激，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工，管理者越需注意自己對(duì)下屬的態(tài)度。（8分）五、案例分析題（共30分）。該公司90%的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎(jiǎng)金。在過(guò)去的6年中，%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保有時(shí)甚至為了維持每周30報(bào)酬更低的崗位上。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。自30年代經(jīng)濟(jì)大二、名詞解析題（共10分，每題2分）。家佳商場(chǎng)打算銷售產(chǎn)品A。各種銷路的收益情況如下表：（單位：萬(wàn)元）在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，請(qǐng)用分別用小中取大(2分)、大中取大（2分）、后悔值法（7分）對(duì)進(jìn)貨的批量作出決策。（4分）四、簡(jiǎn)答題（共20分）。（5分）蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。（18分）案例2：駿越酒業(yè)公司駿越酒業(yè)公司經(jīng)營(yíng)A、B、C、D、E、F、G7個(gè)品牌的酒品，公司可用資金50萬(wàn)。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營(yíng)了幾年的老品牌，從去年開(kāi)始市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率已成下降趨勢(shì)，前半年甚至只能維持原來(lái)業(yè)務(wù)量。其中C、D兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長(zhǎng)了20%，D品牌增長(zhǎng)了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。F、G兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢(shì)，且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。（7分）公司應(yīng)該如何運(yùn)用50萬(wàn)可用資金？請(qǐng)說(shuō)明理由（5分）。定性決策的主要方法之一特爾菲法是由美國(guó)藍(lán)得公司于（）初發(fā)明的。從管理者技能角度分析，無(wú)論對(duì)于高層管理者、中層管理者還是基層管理者，同等重要的技能是（）。 ，對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作效率優(yōu)良者給予無(wú)限度的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)期望理論基本模型：激勵(lì)力（M）=效價(jià)（V）期望值（E），下面等式關(guān)系錯(cuò)誤的是（）。在一個(gè)管理幅度為4，層次為7的企業(yè)中共有管理者（）名。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能遇到的某種突發(fā)、不可抗力事件宜采取的控制為（）。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)及獎(jiǎng)金額。請(qǐng)選出目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（）。“載體”下列各項(xiàng)可能引發(fā)組織變革的因素包括（）。它們之間的關(guān)系是：相互關(guān)聯(lián)，相互支持、相互影響。管理是一門科學(xué)。而且，作為總結(jié)管理規(guī)律的管理學(xué)所具有的特點(diǎn)也足以證明管理是一門科學(xué)。管理學(xué)的研究對(duì)象是人類社會(huì)中各種組織的管理活動(dòng)，它從客觀實(shí)際出發(fā)，揭示管理活動(dòng)的客觀規(guī)律，它是一種科學(xué)知識(shí)，是對(duì)客觀事物及其規(guī)律的真實(shí)反映。管理學(xué)是從實(shí)踐中產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)的一門學(xué)科，它所包含的知識(shí)都是人們多年來(lái)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，它的直接目的就是有效地去指導(dǎo)實(shí)踐?，F(xiàn)在的管理學(xué)已經(jīng)形成了一整套理論，這是通過(guò)對(duì)大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行概括和總結(jié)發(fā)展而成的。（4）發(fā)展性。管理又是一門藝術(shù)。管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要掌握靈活的運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧與訣竅。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不相互排斥而是相互補(bǔ)充。管理的科學(xué)性來(lái)自于管理的實(shí)踐，管理的藝術(shù)性要結(jié)合具體情況并在管理實(shí)踐中體現(xiàn)出來(lái)，二者是統(tǒng)一的。，必須為工作配備第一流的工人。，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。同時(shí)已知主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂(lè)哈哈在該地區(qū)將以三種競(jìng)爭(zhēng)策略LLL3應(yīng)對(duì)。如果你是美味飲品公司市場(chǎng)部經(jīng)理，采用最小最大后悔值法將如何進(jìn)行策略選擇？考核知識(shí)點(diǎn)：不確定型決策方法見(jiàn)104頁(yè)參考答案：經(jīng)計(jì)算，M1,M2，M3，M4的最大后悔值分別為7,15,13,17，因此應(yīng)該選擇M1策略。施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒(méi)受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，做出具體安排的。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研方面也取得了顯著成績(jī)。張總經(jīng)理是工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主張、走樣變形。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。閱讀上述案例，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理分別采用了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，孰優(yōu)孰劣？（6分）（2）為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)？（9分）考核知識(shí)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)方式見(jiàn)231頁(yè)參考答案：張總和唐副總屬于兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，分別是專制型領(lǐng)導(dǎo)方式和民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式適用于不同的工作環(huán)境，各有利弊。這家公司在10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5000萬(wàn)提高到70000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。很快擴(kuò)充到了25家商店。總部操縱著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。這公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。問(wèn)題：，也導(dǎo)致了他的失敗。公司管理結(jié)構(gòu)模式來(lái)看，“集權(quán)式”運(yùn)作非常適應(yīng)于小型公司，公司一把手的能力可以說(shuō)是決定公司發(fā)展與否的最大化標(biāo)準(zhǔn)，公司管理呈橫向結(jié)構(gòu)；大型集團(tuán)公司則多使用“分權(quán)集中制”，公司一把手能力影響減弱，而公司人才的多少與人才的合理利用成了公司未來(lái)發(fā)展的最重要保障，公司管理呈豎線結(jié)構(gòu)。他的營(yíng)銷策略讓他的營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)罕見(jiàn)的增長(zhǎng)，而隨著營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)同時(shí)擴(kuò)張的還有公司規(guī)?！@就對(duì)王洪的管理執(zhí)行力提出了更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)。王洪一直在“賣產(chǎn)品”，卻忽視了集團(tuán)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，而標(biāo)準(zhǔn)化主要是管理的標(biāo)準(zhǔn)化。如果沃爾頓對(duì)什么事的親力親為，那就沒(méi)有今天遍布全球的沃爾瑪；如果黃光裕到處建立監(jiān)視網(wǎng)監(jiān)視管理人員行為，也就沒(méi)有創(chuàng)造發(fā)展神話的國(guó)美電器。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越贏得市場(chǎng)歡迎的今天，“馬太效應(yīng)”也越來(lái)越深入市場(chǎng)，固守老地盤(pán)，就算你營(yíng)銷再精明，終究逃不了“大魚(yú)吃小魚(yú)”的命運(yùn)。第二個(gè)問(wèn)題，要想使科威特公司繼續(xù)發(fā)展，則需在保持營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的前提下，著重建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，采用豎線管理結(jié)構(gòu)，大力吸收優(yōu)秀的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員，并放權(quán)給各分店經(jīng)理，總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)、大方向決策和分店績(jī)效考評(píng)等。其次，放眼全球競(jìng)爭(zhēng)者，不要只沉迷于自身前期的發(fā)展業(yè)績(jī)，不要以為全世界就你聰明，多多吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，好的地方摸不懂時(shí)甚至可以拷貝，再慢慢地化為己用（就好比中國(guó)的國(guó)防工業(yè)、好比華為集團(tuán)）——而這些王洪都沒(méi)有做到。第四篇：