【正文】 一些阻力或者不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在調(diào)研中，顧問會(huì)面臨不同類型的被調(diào)查對(duì)象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實(shí)是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點(diǎn)的，但在有限的時(shí)間內(nèi)我們必須抓住重點(diǎn)，完成預(yù)定目標(biāo)。懷疑型：被調(diào)查對(duì)象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過類似ERP的項(xiàng)目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對(duì)實(shí)施ERP抱懷疑態(tài)度。在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。但要注意，調(diào)研時(shí)，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象，發(fā)散思路?？蛻舴巾?xiàng)目經(jīng)理可以起一個(gè)協(xié)調(diào)作用。，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當(dāng)好，客戶也很滿意。我們收到報(bào)告后，仔細(xì)地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報(bào)告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實(shí)施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個(gè)活動(dòng)，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。，沒有寫需求和期望。五、文檔的重要性前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實(shí)施進(jìn)程中的重要性不可小覷。接下來，我們來分析這些文檔的價(jià)值所在：，信息互通，共同把握實(shí)施的節(jié)奏； ，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔及標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實(shí)施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對(duì)正常工作的影響。，加強(qiáng)培訓(xùn)效果。在這個(gè)時(shí)間跨度中，項(xiàng)目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時(shí)，實(shí)施完成后，企業(yè)的運(yùn)行過程更是漫長(zhǎng)的過程。六、結(jié)束語經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。有一位業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理曾對(duì)筆者說，每一次與顧問交流，都對(duì)ERP有進(jìn)一步的了解，同時(shí)他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊(cè)，這對(duì)企業(yè)理順管理很有好處。之三－－解決方案設(shè)計(jì)在演義之二，我們介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報(bào)告。完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實(shí)施過程非常重要的一個(gè)階段棗方案設(shè)計(jì)。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配? 建立測(cè)試原型，并進(jìn)行模擬測(cè)試? 討論、審批并形成最終解決方案一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)一般來說，一個(gè)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有： 在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進(jìn)行分析。，占到全部采購任務(wù)的70%。二是客戶要求的交貨期很短，有時(shí)生產(chǎn)部門給采購部門的采購時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。為滿足生產(chǎn)要求，降低了對(duì)采購管理的控制。，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對(duì)采購流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程圖為：二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實(shí)現(xiàn)，是如何實(shí)現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實(shí)現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。表中各字段含義如下： 編號(hào)－－需求編號(hào)（順序號(hào)）差異－－表明是否是差異業(yè)務(wù)需求－－對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行描述匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。編號(hào) 差異 業(yè)務(wù)需求 匹配結(jié)果采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進(jìn)行匹配。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。把企業(yè)的業(yè)務(wù)需求匹配后，基本上就形成了總體方案。但系統(tǒng)真正上線運(yùn)行起來后，企業(yè)沒有感性認(rèn)識(shí)。首先，實(shí)施顧問在ERP的測(cè)試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。第三，在測(cè)試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測(cè)試。最后，測(cè)試各種單據(jù)、報(bào)表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。，實(shí)施顧問和項(xiàng)目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。五、結(jié)束語在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是 1000。我們要盡可能在方案設(shè)計(jì)階段，解決所有問題。之四－－模塊實(shí)施上線大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過這樣幾步：首先是建筑工程師要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案就決定了大廈的總體架構(gòu)。當(dāng)方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費(fèi)，成本很高。施工過程中，要按計(jì)劃準(zhǔn)備好各種建筑材料。ERP實(shí)施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計(jì)、再施工。本篇文章“模塊實(shí)施上線”好比是施工。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。具體工作如下：? 制訂模塊實(shí)施上線計(jì)劃 ? 準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) ? 培訓(xùn)最終用戶 ? 應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置 ? 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 ? 確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)作一、制訂模塊實(shí)施上線計(jì)劃當(dāng)ERP實(shí)施進(jìn)入上線階段，一方面，很多業(yè)務(wù)部門將切實(shí)參與到ERP實(shí)施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多。在制訂計(jì)劃時(shí)，要注意：，要詳細(xì)規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。，如規(guī)定在某月某日之前要準(zhǔn)備好某項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。如財(cái)務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財(cái)務(wù)結(jié)算，不能抽過多時(shí)間。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在上線階段會(huì)遇到各種事先沒有預(yù)計(jì)到的問題，所以，過于緊湊的計(jì)劃往往不能按期完成?？梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。因?yàn)殪o態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準(zhǔn)備。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點(diǎn)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)之前，顧問要準(zhǔn)備一份“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容： ，范圍。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們?cè)贓xcel中準(zhǔn)備好空白如下表格。（2）方便核對(duì)數(shù)據(jù)。比如，對(duì)上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報(bào)表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對(duì)，看看在輸入過程中是否出錯(cuò)。（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會(huì)正常工作。三、培訓(xùn)最終用戶上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。筆者在實(shí)施演義之一中已經(jīng)對(duì)ERP實(shí)施中的培訓(xùn)作了詳細(xì)論述。在ERP實(shí)施項(xiàng)目組中，客戶方有專門的模塊負(fù)責(zé)人，他們因?yàn)楹芏鄷r(shí)間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓(xùn)，有能力準(zhǔn)備培訓(xùn)教材。2．顧問負(fù)責(zé)培訓(xùn)模塊負(fù)責(zé)人（Train trainer），讓客戶自己來負(fù)責(zé)培訓(xùn)最終用戶。特別是如果客戶原來計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，客戶應(yīng)該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過一定時(shí)間培訓(xùn)后，要進(jìn)行考試。四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置設(shè)置（Setup）是ERP實(shí)施中一個(gè)專門術(shù)語，其含義簡(jiǎn)單地講，就是按照企業(yè)的實(shí)際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個(gè)通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號(hào)規(guī)則。?......設(shè)置之前，需要準(zhǔn)備一份“設(shè)置文檔”。設(shè)置文檔是ERP實(shí)施中一份關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用： 1．確保設(shè)置正確。2．更正有依據(jù)。3．對(duì)客戶來說，文檔是知識(shí)的積累和轉(zhuǎn)移。在ERP實(shí)施中，一般的模式是先以12家企業(yè)做試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后再推廣。五、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換一旦產(chǎn)品設(shè)置完成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也準(zhǔn)備好的話，下面的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。六、確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)行上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運(yùn)行了。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表就是不正確。諸如此類的問題很多，需要一一驗(yàn)證。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務(wù)流程，上面已經(jīng)反復(fù)講過。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)在演義之一中，筆者談到ERP實(shí)施大體要經(jīng)過六個(gè)大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)方案設(shè)計(jì)、模塊實(shí)施與上線、并行運(yùn)行、實(shí)施結(jié)束。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運(yùn)行”，并項(xiàng)目實(shí)施做一個(gè)總結(jié)。在實(shí)施過程，大多數(shù)客戶對(duì)這個(gè)階段都比較認(rèn)同，所以筆者也就不在贅述。同時(shí)，ERP實(shí)施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時(shí)間去熟悉。顧問在并行之前，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，做好切實(shí)可行的并行策略，盡量減少并行工作時(shí)間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。那么怎樣保證ERP成功實(shí)施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實(shí)施人員，包括實(shí)施顧問和客戶。其中項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目管理的工作，如制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、控制項(xiàng)目的進(jìn)展等等，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理是保證項(xiàng)目成功實(shí)施的重要因素。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項(xiàng)目，往往需要某些機(jī)構(gòu)的驗(yàn)收，這些驗(yàn)收單位一般事先規(guī)定了一個(gè)截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。然而，在項(xiàng)目剛啟動(dòng)，就承諾一個(gè)非常明確的項(xiàng)目完成日期是比較危險(xiǎn)的，這是因?yàn)?，一方面，?xiàng)目剛啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目的實(shí)施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。另一方面，如果對(duì)客戶承諾了一個(gè)固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項(xiàng)目評(píng)估時(shí)要復(fù)雜的多，因?yàn)橥瓿扇掌谝呀?jīng)無法更改，這樣造成的后果是項(xiàng)目組成員需要投入更多的時(shí)間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。這樣如果以后項(xiàng)目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項(xiàng)目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項(xiàng)目范圍，要么延遲項(xiàng)目完成日期。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施完成延期到合適的時(shí)間，切不可隨便用一些新手來代替。另外在選擇顧問資源時(shí)，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績(jī)、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目一開始，就需要讓項(xiàng)目組所有成員知道在每個(gè)里程碑，以及目標(biāo)。所以必須對(duì)里程碑進(jìn)一步細(xì)分，制定短期的實(shí)施目標(biāo)，讓項(xiàng)目組成員時(shí)刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標(biāo)都能按時(shí)完成，那么整個(gè)項(xiàng)目按期完成就有了保證。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)，可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶的積極性。項(xiàng)目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn)，我們常常說ERP項(xiàng)目組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（Team），也就意味著團(tuán)隊(duì)成員之間必須要通力合作，才能保證項(xiàng)目成功。項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊(duì)合作精神的苗頭。缺乏交流只會(huì)導(dǎo)致一些重復(fù)工作，減緩項(xiàng)目進(jìn)展，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。不切實(shí)際的計(jì)劃安排后果只能是挫傷項(xiàng)目成員和用戶的積極性和信心。當(dāng)客觀情況稍有變化，項(xiàng)目就無法按時(shí)完成，后果就很難彌補(bǔ)了。所以項(xiàng)目經(jīng)理必須注意，計(jì)劃一定要切實(shí)可行，如果項(xiàng)目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)教。俗話說，“計(jì)劃沒有變化快”。由于ERP實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，會(huì)發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。所以，安排計(jì)劃時(shí)一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。并和客戶達(dá)成協(xié)議，如果要滿足這項(xiàng)新需求，必須延長(zhǎng)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間。這會(huì)使項(xiàng)目組成員感到灰心，因?yàn)樗麄儽仨氁谕瑯拥臅r(shí)間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計(jì)劃本來就很緊時(shí)，更是如此。為了保證ERP實(shí)施成功，很多ERP實(shí)施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的 ERP實(shí)施方法，也就是說，ERP實(shí)施是有其自身規(guī)律性的。一、主持訪談的能力訪談的目的獲取信息發(fā)布信息推銷一個(gè)注意，使之被認(rèn)可向一個(gè)人提問不是一件容易的事情，需要對(duì)被訪者充滿尊重和善意訪談必須遵守的規(guī)則準(zhǔn)備訪談，在此基礎(chǔ)上制定訪談?dòng)?jì)劃 ：掌握信息的人、有決定權(quán)的人、有影響力的人，告知訪談的目的、持續(xù)時(shí)間、地點(diǎn)和你的聯(lián)系方法進(jìn)行訪談選擇最合適的時(shí)間，以免過多地影響對(duì)方的工作在對(duì)方工作的地方進(jìn)行訪談訪談時(shí)間不要超過2小時(shí)自我介紹，并再次說明訪談的目的請(qǐng)對(duì)方作自我介紹、說明其職位按預(yù)先指定的計(jì)劃進(jìn)行訪談，對(duì)對(duì)方的發(fā)言做好記錄對(duì)不清楚的地方或需要詳細(xì)說明的地方進(jìn)行復(fù)述訪談結(jié)束時(shí)作一個(gè)簡(jiǎn)要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解結(jié)束訪談并致謝訪談之后撰寫訪談報(bào)告，分清哪些是對(duì)方的語錄，哪些是自己的理解讓被訪者確認(rèn)訪談報(bào)告將所收集的信息交叉確認(rèn)建議訪談?dòng)?jì)劃不是一成不變的框框, 要善于突破計(jì)劃的框架接受被訪者主動(dòng)說出的重要信息訪談中要主動(dòng)，要及時(shí)分析對(duì)方給出的信息以調(diào)整提問方向提問舉例問：您收到的文檔怎么樣？答：盡是錯(cuò)誤回答中缺少信息，應(yīng)深究補(bǔ)充問題 ： 什么樣的錯(cuò)誤？ 從哪兒來的？問：你們的服務(wù)價(jià)格怎樣？答：人們認(rèn)為太貴補(bǔ)充問題 ： 誰認(rèn)為這樣？ 相對(duì)于什么標(biāo)準(zhǔn)而言？問：你們部門工作質(zhì)量怎么樣？答：有些部門的工作更糟補(bǔ)充問題 ：哪些部門？更糟是什么意思？ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？問：質(zhì)量好嗎？答：我知道工作質(zhì)量好補(bǔ)充問題 ： 您怎么知道工作質(zhì)量好？問：你們?yōu)槭裁词褂眠@個(gè)流程？答：因?yàn)槲覀儽仨氝@樣，這是規(guī)矩。抓住每個(gè)學(xué)員的學(xué)習(xí)特點(diǎn)相應(yīng)調(diào)整教學(xué)法。在組織培訓(xùn)前應(yīng)提的問題：這次培訓(xùn)是由誰發(fā)起？需求者表達(dá)的培訓(xùn)目標(biāo)是什么？培訓(xùn)的對(duì)象是誰？培訓(xùn)對(duì)象是否也感受到這種需求？培訓(xùn)是否與機(jī)構(gòu)、工具流程、市場(chǎng)或**環(huán)境因素的變化有關(guān)有哪些**？承諾的效果是什么？培訓(xùn)內(nèi)容準(zhǔn)備的一般程序：需求分析制定授課程序（主題、順序）擬定授課大綱制作講義和教案后勤準(zhǔn)備七、主持解決問題的會(huì)議這種會(huì)議在一個(gè)具有工作積極性和必要技術(shù)能力的小組中進(jìn)行，決問題主持這類會(huì)議需要特殊的方法，主持人要經(jīng)過訓(xùn)練7步法 ：其目的是用小組的集體智慧解 捕捉住問題：將問題表書出