【正文】 滿激情，忘掉自我。如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。這不僅表明了國資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實(shí)踐意義。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。二是注意細(xì)節(jié)控制。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。”大凡每一個(gè)企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個(gè)員工做得最好。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。無獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。第二篇：企業(yè)文化概念與案例分析企業(yè)文化概念與案例分析班級(jí)：09電子信息工程學(xué)號(hào)：200905010121 姓名：黃幸偉企業(yè)文化的概念也稱公司文化，是企業(yè)在長期實(shí)踐中形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，對企業(yè)成員和利益相關(guān)者有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。記得在2003年，美國攻打伊拉克前夕，為了拉攏西方各國的支出，美國國務(wù)卿賴斯就對德國的總理說了一句話，我們是有共同價(jià)值觀的人。一個(gè)公司的文化，領(lǐng)導(dǎo)者對其影響起到了舉足輕重的地位。公司的規(guī)章制度也是企業(yè)文化組成的一部分，員工是否遵循公司的制度也反應(yīng)出公司文化的發(fā)展。諾基亞在蘇聯(lián)解體后失去東歐市場的所有份額，曾經(jīng)找過索尼公司收購未成，后來任命43歲的市場經(jīng)理擔(dān)任董事長后，便開始創(chuàng)建企業(yè)文化，讓所有公司的員工有共同的理想、基本價(jià)值觀等等。在我們生活中很多事例可以告訴我們，企業(yè)的文化是企業(yè)發(fā)展和重要部門也是企業(yè)的靈魂。利潤為30%。適者生存，在當(dāng)今風(fēng)起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次，即表層文化、淺層文化和深層文化。是什么讓寶潔在2010的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個(gè)位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強(qiáng)大的企業(yè)文化。一、表層文化：表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標(biāo)識(shí)文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標(biāo)、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺(tái)和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。這種以職能為準(zhǔn)設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實(shí)很少耳聞，而橙、藍(lán)、綠三種顏色也確實(shí)能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當(dāng)員工置身其中頓感神清氣爽之時(shí)，寶潔的獨(dú)特的視覺文化展露無遺。但是作為一個(gè)國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標(biāo)翻譯成中文的，這樣也許會(huì)符合中國的文化要求，但會(huì)忽視中國消費(fèi)者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。寶潔在進(jìn)入中國市場之時(shí)確實(shí)讓上商標(biāo)翻譯變成了一門藝術(shù)。“海飛絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個(gè)字人們就會(huì)就會(huì)立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯。翻譯成飄柔是因?yàn)楫?dāng)時(shí)在國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤合一的技術(shù)，經(jīng)過廣泛的問卷調(diào)查，營銷人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費(fèi)者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。商標(biāo)是一筆無形資產(chǎn)，商標(biāo)代表著商標(biāo)所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽(yù)和企業(yè)形象。寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會(huì)，資源和環(huán)境保護(hù)三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)今世界有著重要的意義。這個(gè)承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會(huì)對產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價(jià)值上有所折衷，同時(shí)又能夠最大化地滿足消費(fèi)者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運(yùn)營的優(yōu)化以及社會(huì)慈善公益項(xiàng)目的關(guān)注等三個(gè)主要方面，引領(lǐng)全球邁進(jìn)“永恒之約”全新紀(jì)元。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。這同時(shí)也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。潘婷ProV、伊卡璐草本精華——這兩個(gè)品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因?yàn)樗鼈兌际侵谱鞑ＡШ秃窦埌宓牟牧?。二、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。1931年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報(bào)告，并獲得了高層經(jīng)理的認(rèn)同。品牌經(jīng)理扮演著三個(gè)角色：一是制訂和實(shí)施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭取更多資源來維護(hù)品牌價(jià)值，或者擴(kuò)大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進(jìn)該品牌產(chǎn)品在市場上的銷售，擴(kuò)大影響力。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠(yuǎn)見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度的這樣幾個(gè)特點(diǎn)：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護(hù)送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。其二，真正關(guān)心消費(fèi)者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。其三，注重品牌的恒久價(jià)值。這種評(píng)價(jià)保證了品牌經(jīng)理不會(huì)僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價(jià)值，從而為公司贏得真正的市場占有。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負(fù)責(zé)，因此，他對名個(gè)環(huán)節(jié)的成本會(huì)非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。寶潔的營銷策略首先是差異化經(jīng)營。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會(huì)重疊。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)市場細(xì)分，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。其次是多品牌策略。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個(gè)知名品牌，每一個(gè)品牌都憑著其獨(dú)有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個(gè)品牌的成功都是在同一個(gè)領(lǐng)域。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。多品牌策略也并非普遍適用。然后是寶潔公司本土化價(jià)格和分渠道策略。并利用節(jié)