【正文】 要求,明確質(zhì)量目標(biāo),確保操作質(zhì)量,建立質(zhì)量責(zé)任制,明確具體任務(wù)、責(zé)任,責(zé)任到人,使工作質(zhì)量與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,加強(qiáng)操作人員的責(zé)仟心,形成嚴(yán)密的質(zhì)量工作責(zé)任體系。施工項(xiàng)目的管理是全方位的，要求項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者對(duì)施工項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項(xiàng)目各項(xiàng)工作有條不紊、順利地進(jìn)行。成功的管理，能促進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的發(fā)展，能推動(dòng)建筑市場(chǎng)不斷前進(jìn)。因此,只有各方通力合作,切實(shí)加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理,才能保證建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。具體情況如下：①項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的四號(hào)樓開(kāi)工建設(shè)后，土建施工時(shí)間較長(zhǎng)，內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成結(jié)構(gòu)封頂后可以同步進(jìn)行，市政配套在項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行中開(kāi)始，在項(xiàng)目竣工前完成即可。四號(hào)樓開(kāi)工以后，集團(tuán)財(cái)政緊張，流動(dòng)資金不足，無(wú)法滿足工程進(jìn)度對(duì)資金的要求。四號(hào)樓工程拆遷所需資金未能及時(shí)撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時(shí)搬走，場(chǎng)地?zé)o法平整，延誤了大約10天左右。但是，集團(tuán)公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時(shí)間完工交房。按售房合同的相關(guān)條款，每延長(zhǎng)一日交房，公司將付給購(gòu)房業(yè)主共計(jì)約15萬(wàn)元的賠償金。四號(hào)樓開(kāi)工以后，負(fù)責(zé)該樓施工的是項(xiàng)目前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。出現(xiàn)工期延誤以后，項(xiàng)目經(jīng)理部制訂了趕工計(jì)劃，采取24小時(shí)不停的連續(xù)施工方案。根據(jù)集團(tuán)的計(jì)劃外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經(jīng)過(guò)3個(gè)副總裁和總裁的批準(zhǔn)。集團(tuán)公司認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部要承擔(dān)交房延期的責(zé)任，矛盾激化。集團(tuán)公司在工作總結(jié)中認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時(shí)解決出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，不能按期完成工程，要承擔(dān)主要責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理J遂主動(dòng)辭職，并帶走了項(xiàng)目經(jīng)理部的部分骨干員工。2004年，他進(jìn)入該企業(yè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司擔(dān)任項(xiàng)目副總經(jīng)理，有著極其豐富的現(xiàn)場(chǎng)工程管理經(jīng)驗(yàn)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，是現(xiàn)在所在集團(tuán)急需的工程管理人才。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，J確定了幾個(gè)用人的基本原則：對(duì)專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，可以減少培訓(xùn)成本，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。J認(rèn)為：前期部是與政府交流的部門(mén)，該人有著較好的教育背景，個(gè)人交往能力較為突出，只要指導(dǎo)得當(dāng)，很快就能勝任其職位的要求；注重團(tuán)隊(duì)意識(shí)和溝通能力，通過(guò)應(yīng)聘面談，將缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人員擋在團(tuán)隊(duì)大門(mén)之外。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，集團(tuán)的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理人選。而推薦的招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理，只是集團(tuán)行政部的一名普通職員，對(duì)于工程造價(jià)、招標(biāo)投標(biāo)工作沒(méi)有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)。出乎意料的是，不久集團(tuán)直接下達(dá)了這兩個(gè)人的任命，項(xiàng)目經(jīng)理J對(duì)此事十分不滿。這種任人唯親的做法，是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒(méi)有想到的。事后通過(guò)側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。他認(rèn)為，安插這兩個(gè)家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)督行為，體現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理J本人的不信任。由于公共服務(wù)系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進(jìn)行建設(shè)。而集團(tuán)的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實(shí)施，不交給市政要求的專業(yè)公司實(shí)施，使得項(xiàng)目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計(jì)劃晚了4個(gè)月，導(dǎo)致業(yè)主入住時(shí)水電均為臨時(shí)接入，管道煤氣在入住2個(gè)月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見(jiàn)。在集團(tuán)例會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點(diǎn)批評(píng)并提出追究責(zé)任。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎(jiǎng)金。④在項(xiàng)目經(jīng)理J入職之初，集團(tuán)在集團(tuán)下屬只有成本造價(jià)部的設(shè)置，對(duì)于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在項(xiàng)目經(jīng)理部的招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)，由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目自身定位、開(kāi)發(fā)進(jìn)度等情況進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)工作，集團(tuán)通過(guò)成本造價(jià)部對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制。集團(tuán)的招標(biāo)采購(gòu)部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒(méi)有任何關(guān)于招標(biāo)采購(gòu)的工作背景和工作經(jīng)驗(yàn)。在集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，其部門(mén)職員對(duì)項(xiàng)目的需求沒(méi)有清晰的了解，為了顯示集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，在采購(gòu)工作中以價(jià)格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無(wú)法入選和中標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理在控制項(xiàng)目工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購(gòu)價(jià)格并不表明工程最終成本最低。集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員不足，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理J原本想讓項(xiàng)目施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其成本價(jià)即可，但是，集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)規(guī)則規(guī)定，只有5 000元以下的才能由項(xiàng)目經(jīng)理部申請(qǐng)支付，其余均需要進(jìn)行招標(biāo)工作。解決方案的考慮范圍：①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？解 決 方 案①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？原因：（1）項(xiàng)目經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號(hào)樓工程拆遷資金方面，費(fèi)用發(fā)生沖突。（2）集團(tuán)不尊重員工意見(jiàn)，在項(xiàng)目經(jīng)理給公司的進(jìn)度報(bào)告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時(shí)間完工交房。（4）集團(tuán)公司推卸責(zé)任，認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時(shí)解決出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，不能按期完成工程，要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤，如果最開(kāi)始項(xiàng)目經(jīng)理能夠與集團(tuán)公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問(wèn)